Компанії майбутнього. Фредерік Лалу

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ спричинену промисловою революцією) або комуни 1960-х років (натхненні контркультурою тих часів). Озираючись назад, ми знаємо, що ці крайні форми організацій, побудованих за зрівняльним принципом, так і не досягли значного успіху протягом тривалого періоду часу.[15] Досягти консенсусу серед великих груп людей – справа тяжка за своєю природою. Вона майже завжди завершується виснажливою балаканиною і зрештою заходить у глухий кут. І тоді за лаштунками починаються інтриги, спрямовані на те, щоб справа зрушила з місця. Від влади не можна просто відмахнутися. Вона мов Гідра: відітніть їй голову – і звідкись знову з’явиться ще одна.

      Крайній егалітаризм довів свою безвихідність. Одначе Зелена стадія, як і попередні, теж досягла своїх успіхів у моделюванні організацій, додавши три відкриття до Помаранчевої моделі. Деякі з найвідоміших і найуспішніших компаній останніх десятиліть – наприклад, Southwest Airlines, Ben amp;Jerry’s, The Container Store – працюють на основі Зелених методів та культури.

Зелене відкриття № 1: делегування повноважень

      Зелені компанії зберігають меритократичну ієрархічну структуру Помаранчевих, але ухвалення більшості рішень доручають пересічним виконавцям, які можуть виносити далекосяжні рішення без схвалення керівництва. Люди «на передовій» безпосередньо стикаються з величезною кількістю дрібних щоденних проблем: саме тому їм довіряють приймати рішення, бо з цим вони можуть упоратися краще, ніж експерти, які дивляться на ситуацію здалеку. Приміром, наземні підрозділи Southwest Airlines відомі тим, що мають повноваження шукати творчі рішення для пасажирських проблем, тимчасом як їхні колеги з більшості інших авіакомпаній не мають права відходити від зводу правил.

      Забезпечення децентралізації та делегування повноважень у широких масштабах – нелегка справа. По суті, керівників вищої та середньої ланки просять поділитися владою і відмовитися від певного контролю. Компанії виявили: щоб таке рішення спрацювало, їм треба дуже чітко обумовлювати, чого вони очікують від вищого й середнього керівництва. Зелені лідери не мусять просто неупереджено розв’язувати проблеми (як у Помаранчевих організаціях), вони повинні бути лідерами, які готові служити, дослуховуючись до своїх підлеглих, уповноважуючи їх на прийняття рішень, мотивуючи та розвиваючи їх. На те, щоб допомогти людям стати саме такими лідерами, витрачається чимало часу і зусиль:

      • Кандидати на керівні посади проходять сувору перевірку свого мислення й поведінки: чи готові вони ділитися владою? чи будуть вони керувати зі смиренням?

      • Зелені компанії часто виділяють непропорційно велику частку свого бюджету на тренінги для щойно призначених менеджерів, воліючи навчити їх мислення й навичок керівників-служителів.

      • Менеджери оцінюються за методом «360 градусів» (опитування безпосереднього оточення співробітника), що робить босів відповідальними перед своїми підлеглими.

      • У СКАЧАТЬ