Компанії майбутнього. Фредерік Лалу

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Саме цей центр тяжіння я маю на увазі, коли кажу, наприклад, про Помаранчеву компанію. Щоб було більш зрозуміло, я, говорячи про «Помаранчеву компанію», не натякаю на те, що геть усі щоденні взаємодії у цьому робочому просторі узгоджуються з Успішною Помаранчевою парадигмою або що всі люди в ньому досягли насамперед Помаранчевого світогляду і керуються ним. Такого ніколи не буває. У будь-який момент часу різні люди будуть працювати, маючи різні погляди у своїй щоденній роботі. Термін «Помаранчева кампанія» означає, що велику частину структури, методів і процесів компанії формує Успішна Помаранчева парадигма.

      У великих компаніях певні підрозділи чи ділянки можуть мати інший центр тяжіння, ніж решта організації. Типовий приклад: штаб-квартира великої транснаціональної компанії може працювати здебільшого за Помаранчевими методами, тимчасом як деякі з заводів занурені у Жовтий світогляд. Тому ми завжди мусимо бути обережними і не спрощувати, а розуміти, чого стосуються й не стосуються ці навички.

      Сила тяги керівництва – донизу і вгору

      Що визначає стадію, на якій працює організація? Це, як правило, стадія, що через неї керівництво сприймає світ. Свідомо чи несвідомо, лідери вводять у структуру організації, її методи та культуру те, що має для них сенс, що відповідає їхньому способу взаємодії зі світом.

      Це означає, що компанія не може розвиватися поза межами тієї стадії розвитку, на якій перебуває керівництво. Практика визначення набору спільних цінностей та затвердження місії є вдалою ілюстрацією. Оскільки ця практика дуже поширена, лідери у Помаранчевій організації все більше відчувають потребу в робочій групі, яка б представляла місію та спільні цінності. Однак увага до цінностей і місії має сенс лише в рамках Плюралістичної Зеленої парадигми. У Помаранчевій – мірилом для рішень є успіх: оберімо те, що дасть нам виторг або прибуток. У Помаранчевих компаніях керівництво може просторікувати про цінності, але коли доходить до справи і лідерам треба обирати між прибутками й цінностями, вони очікувано виберуть перше. Вони не можуть підтримувати методи й культуру (в цьому випадку, ціннісно-орієнтовану), що пов’язані з більш пізньою стадією розвитку.[20]

      Коли ви змінюєте спосіб дивитися на речі, вони змінюються самі.

Вейн Даєр

      Тяжіння лідерів до їхньої стадії розвитку свідомості відбувається в двох напрямках: вони можуть тягнути «назад» методи з пізніших стадій (що робить їх неефективними, як у попередньому прикладі), але можуть і здійснювати сильний рух «уперед». Запроваджувані ними структура, методи та культура можуть допомогти співробітникам адаптуватися до складніших парадигм, до котрих вони, як люди, ще не в повній мірі інтегровані. Наприклад, я менеджер середньої ланки, який розглядає світ здебільшого з Конформістської Жовтої позиції. Мій природний стиль поведінки з підлеглими – це дуже ієрархічні стосунки, коли я детально вказую їм, що робити і як робити. Тепер припустімо, що я працюю в Зеленій організації, де мої керівники наполягають, СКАЧАТЬ