Компанії майбутнього. Фредерік Лалу

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ справжній прорив, якщо дивитися на це з погляду свободи. Керівники та співробітники мають простір для реалізації своїх творчих здібностей і таланту, а також достатньо свободи, щоб вирішувати, як можна досягти своїх цілей, котрі зроблять працю значно цікавішою. А коли схеми стимулювання добре працюють (цілі особистості поєднуються з цілями організації), то часто ворожі стосунки між робітниками та керівництвом можуть згладжуватися, якщо ті й ті прагнутимуть взаємовигідних цілей.

      Досвід показує, що, на жаль, Помаранчеві компанії не завжди додержують обіцянки працювати згідно з поставленою метою. Егоїстичні побоювання часто підривають добрі наміри. Візьмімо, приміром, ідею делегування частини повноважень униз заради прискорення новацій та заохочення співробітників. Це дійсно має значення для керівників, які працюють за Успішною Помаранчевою парадигмою. Одначе на практиці страх лідерів поступитися контролем переважує їхню довіру до підлеглих, і вони й далі залишають за собою право ухвалювати рішення, котрі могли б віддати на розсуд тих, хто стоїть на нижчих щаблях ієрархії.

      Або, наприклад, процес затвердження бюджету. Він встановлює цілі для кожного і є важливим фрагментом головоломки, який дає людям простір для маневрів. У принципі, це розумний підхід. Але кожен, хто брав участь у такому процесі, знає, як швидко він починає давати збої. Коли вище керівництво просить відділи подати бюджетні запити, люди починають бідкатися – вони подають мінімально можливі очікування, щоб бути впевненими, що досягнуть своїх цілей і отримають бонуси. Коли цифри не стикуються, топ-менеджмент довільно встановлює високі цілі (щоб переконати акціонерів, що вони додержують свої обіцянки, і ті теж зможуть отримати свої бонуси). А люди внизу не мають іншого вибору, окрім як прийняти ці рішення. Замість відвертих дискусій про те, що є можливим, а що ні, люди обмінюються електронними таблицями з фіктивними прогнозами, продиктованими страхом невідповідності до потрібних цифр. Таким чином, бюджетний процес не здатен досягти однієї зі своїх основних цілей – змусити людей почуватися відповідальними та мотивованими.

Помаранчеве відкриття № 3: меритократія

      Помаранчеві компанії взяли за основу революційний принцип меритократії. В принципі, будь-яка людина може рухатися вгору по сходах, і ніхто не приречений залишатися довіку на своїй посаді. Експедитор може стати генеральним директором, навіть якщо це жінка або людина, що належить до якоїсь меншини. Це значно розширює кадровий резерв, оскільки від самого початку всі мають шанси. Поширеною є думка, згідно з якою талант кожної людини треба розвивати і розміщувати в тому місці організаційної структури, де вона може зробити найбільший внесок у спільну справу. Перехід від стратифікованої Жовтої до меритократичної Помаранчевої стадії уможливив появу сучасної служби управління кадровим потенціалом та її арсенал процесів і методів, до числа яких належать оцінювання ефективності роботи, планування СКАЧАТЬ