Кодекс одного чиновника. Евгений Домбровский

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ style="font-size:15px;">      Чем это может быть обусловлено?

      1) желанием быть незаменимым;

      2) неуверенностью в коллегах, опасением, что они не потянут задание;

      3) неумением контролировать и управлять процессом, если задача передаётся ниже, а не выполняется лично.

      Такие люди, как правило, если что-то делегирует вниз, то совсем выключаются из процесса и не вмешиваются в него.

      4) желанием сначала разобраться в задаче, прежде чем делегировать её дальше;

      Обычно это характерно для новых задач, по которым еще нет выработанного механизма реализации.

      5) срочностью задачи, которая исключает возможность использования дополнительных действующих лиц в процессе её решения;

      6) деликатностью вопроса, который не может быть делегирован кому-либо из подчинённых в силу своего закрытого характера.

      Я указал 6 причин, но их на самом деле может быть гораздо больше. Я лишь попробовал подсветить самые популярные и распространенные из них. Причём, как вы видите, некоторые причины абсолютно обоснованные, а некоторые вытекают из неэффективных менеджерских решений и ведут к чрезмерной концентрации задач на одном человеке. Всё это приводит к ещё одному узкому горлышку, когда на руководителе концентрируется большой объём задач: как специфический для него, так и предполагающий первичную обработку информации. В результате сотрудники могут быть недозагружены.

      Очень негативным для рабочего процесса является излишняя загруженность работников. Это ведёт к выгоранию, снижению эффективности и мотивации, а также в целом производительности труда.

      А что с недозагрузкой работников? Согласно тому, сколько статей и исследований посвящено этой теме, это не является настолько критичным для компании/организации. Однако в долгосрочной перспективе это ведёт к:

      – снижению компетенции на низовом уровне и как следствие – отсутствию достойной скамейки запасных для последующей ротации;

      – привычке работать не в полную загрузку, что сильно расхолаживает сотрудников – очень сложно в последующем заставить сотрудников работать более усердно, но за те же деньги;

      – слишком большому количеству свободного времени, что порождает лишние неправильные мысли и непрофильные дела.

      Поэтому очень важно, когда вы получаете какую-то задачу, исходить из принципа минимальной концентрации задач на себе и максимального делегирования коллегам. Про ситуацию с чрезмерным делегированием мы поговорим ещё отдельно. Сейчас для нас важно уйти от принципа узкого горлышка бутылки. По всей вертикали система должна обеспечивать равномерную нагрузку без чрезмерной концентрации в руках одного чиновника, а руководитель это должен контролировать.

      Можно сказать, что эта статья очень короткая, потому что принцип, положенный в ее основу, очень прозрачный и четкий. И здесь главное его СКАЧАТЬ