Кодекс одного чиновника. Евгений Домбровский
Чтение книги онлайн.
Читать онлайн книгу Кодекс одного чиновника - Евгений Домбровский страница 60
Я не зря упомянул руководство, потому благодарен им за то, что такие инициативы не просто были услышаны, но сама система инициатив снизу поощрялась и даже создавалась атмосфера открытого диалога. Поэтому без вас, дорогие руководители, инициатив, подобных моим, не было бы, и возможно некоторые люди продолжали бы мыслить в парадигме: «Я работаю на маленькой должности, и от меня ничего не зависит». Хотя это и совсем не так.
Статья 36. Фразу «Мы так делали всегда» не говорить
Привычка есть привычка, её не выбросишь за окошко, а можно только вежливенько, со ступеньки на ступеньку, свести с лестницы.
Марк Твен
Новому человеку сложно приходить в сложившийся коллектив: все предложения воспринимаются в штыки, а если ты ещё не разобрался в деталях работы, которые для многих кажутся элементарными, то на тебя еще и косо смотрят.
Лично сталкивался с примерами, когда в коллектив (возьмём относительные рамки – год и более работы для сотрудников в организации) приходил руководитель, который на голову выше всех сотрудников по отдельности, а может быть и всех вместе взятых, но пока не знал определённую специфику министерства, для погружения в которую просто нужно время – как минимум от 1 до 3 месяцев. Но пока этот период не пройден, руководитель, особенно если он чем-то не нравится сотрудникам (а даже в идеальном руководителе всегда можно что-то найти или придумать), будет казаться своему коллективу неумелым и не разбирающимся в простых вещах, что может провоцировать образование конфликта на ровном месте. Просто потому, что сотрудники «лучше знают, как что должно работать» и как принято поступать в той или иной ситуации.
Всё это мешает внедрению лучших практик и сдерживает любые позитивные преобразования. Этому порой сложно противостоять, и нужна большая сила воли и желания, чтобы что-то изменить. Хотя если рассмотреть все эти аспекты чуть более подробно, то мы увидим, что все не так однозначно, и есть много нюансов, которые стоит учитывать.
1) Возможно, если что-то делается именно так, как оно делается, то этому есть свои причины и свои объяснения. Например, есть свои нюансы расчётов, которые невозможно прописать в методике и их может только знать конкретный специалист, который это считает. Или может быть такая ситуация, что другими способами раньше пробовали и было хуже или не получалось в принципе, поэтому со временем пришли к такому компромиссному варианту.
Методика распределения дотаций на выравнивание бюджетной обеспеченности регионов утверждена почти 20 лет назад. С тех пор она неоднократно корректировалась, проходила много этапов своей доработки и трансформации. Когда эксперты, студенты или другие лица с инициативными предложениями выступают за некоторые изменения методики, то, как минимум на добрую половину из них приходится отвечать в стиле: «Да, спасибо. Так пробовали, так СКАЧАТЬ