Кодекс одного чиновника. Евгений Домбровский

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ такого или другого подобного показателя вниз до конечного исполнителя просто недопустима. Не может рядовой сотрудник любого ведомства отвечать за такие масштабные показатели.

      Как же быть в ситуации, когда многие привыкают поступающие задачи и поручения сверху просто спускать вниз до конечного специалиста? И тут мы приходим к принципу работы, который должен быть у каждого, кто отвечает за долгосрочное планирование, достижение национальных, региональных или местных целей развития, за формирование программ, проектов или процессных мероприятий, за тех, кто должен оценивать других. Все масштабные цели и KPI обязательно должны декомпозироваться.

      Посмотрим это на примере показателя валового внутреннего продукта (ВВП). Представим, что на высшем уровне закреплен показатель «Темп роста валового внутреннего продукта, n%».

      Существует 3 метода расчёта ВВП: (1) по доходам, (2) по расходам, (3) по добавленной стоимости. Возьмем для простоты понимания второй метод – по расходам методом конечного потребления.

      ВВП = C + I + G + Xn, где:

      С – траты потребителей;

      I – инвестиции;

      G – государственные затраты;

      X – показатель чистого экспорта.

      Таким образом для ускорения темпов роста ВВП необходимо обеспечить прирост каждой из его компонент. Например, на траты потребителей будет оказывать влияние инфляция в стране, доступность кредита, склонность к сбережению и другие показатели. На инвестиции – законодательство, инвестиционный климат, система налогообложения, сроки получения разрешения на строительство и подключения к электрическим сетям и много других факторов.

      Декомпозиция целей – это даже не столько про достижение национальных целей развития или больших глобальных задач, хотя и про это тоже. Скорее декомпозиция про систему управления. Если перед вами поставили какую-либо задачу и тем более закрепили показатель, по которому будут оценивать, то дальше у вас только два варианта: сделать задачу и достигнуть показатель, либо не сделать.

      Когда вы заинтересованы в достижении поставленных целей, достижении показателя, то совсем иначе подходите к планированию работы и декомпозиции полученных задач.

      Сначала вы намечаете примерный фронт работы и определяете весь круг людей, которые вам необходимы для выполнения задачи. Затем вы закладываете мероприятия и планируете сроки. После этого за каждым из участников процесса закрепляете показатель, за достижение которого будете строго спрашивать с привлеченных коллег. Важно, чтобы этот показатель был строго в границах ответственности каждого человека и в обязательном порядке вносил вклад в большой показатель, поставленный перед вами. Это помимо прочего позволит вам отслеживать ход исполнения задачи по разным направлениям, чтобы понимать, есть ли у вас просадка по какой-то из компонент, чтобы точечно их корректировать, а не пересматривать проект в целом.

      Если хочешь СКАЧАТЬ