Молекулярное управление: периодическая система проектных элементов. Свод инструментов проектного управления для создания гибридного подхода на предприятиях. Ирина Сергеевна Шишкина

Чтение книги онлайн.

      Команда должна распределить всех своих стейкхолдеров по такой матрице и решить, что с ними делать (мероприятия для усиления или снижения влияния и изменения отношений). Можно ничего не делать, можно дать ранний прототип или предоставить положительный опыт нашему заказчику, чтобы его отношение ещё больше укрепилось.

      Что касается рисков и стейкхолдеров – это две категории документов, которые перетекают из проекта в проект. Единственное, что надо делать, – менять отношение/влияние. Из мероприятий для усиления/снижения влияния/отношения, а также из мероприятий по рискам вы формируете библиотеку действий, решений и практик – список мероприятий, которые можно провести, чтобы проработать стейкхолдеров или риски.

      PMI PMBoK6th

      Пример матрицы из PMBoK: используется шкала в 8 баллов. Разные размеры и цвет кружочков могут указывать на дополнительные характеристики стейкхолдеров – их значимость, объем инвестиций и т. д.

      Стейкхолдеры в проекте: детки в клетке или 300 спартанцев

      Не питаю иллюзий, что люди когда-нибудь начнут адекватно общаться.

      Что обычно мешает нормально общаться:

      1. Лишние стейкхолдеры. Кто все эти люди в проекте, которые стоят в копии писем и никогда не принимают участия в ходе реализации работ? У меня есть проект, в котором можно безболезненно убрать 18 человек из цепочки взаимодействия, и ничего не случится.

      Я за регламенты и настроенные процессы, но я категорически против лишних людей. Во-первых, они сами отвлекаются от работы, во-вторых, они часто привносят некую долю несуразицы своими не вовлеченными размышлениями.

      Проверить, лишний ли стейкхолдер, легко. Задайте несколько вопросов:

      Как на него повлияет успешное завершение проекта?

      Как на него повлияет неуспешное завершение проекта?

      Пострадает ли он, если его не включить в список приглашенных на церемонии?

      Пострадаем ли мы, если его не будет на наших церемониях?

      Станет ли нам сложнее планировать работы без него?

      Повысятся ли риски без него?

      Станет ли у нас меньше ресурсов без него?

      Станет ли у нас больше ресурсов с ним?

      Станет ли нам проще планировать работы с ним?

      Будет ли с ним понятнее, что у нас с приоритетами?

      Каждый значимый ответ: 10%. Стейкхолдеров со значимостью 0—20% надо исключать. Там все не хитро – они больше мешают, чем помогают.

      2. Все очень важные. Под важностью я подразумеваю: «Ну как же, это же Василий Петрович, он 148 лет служит на производстве, без него никак».

      У важных персон множество побочных эффектов:

      Важные обычно не очень СКАЧАТЬ