Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación. Paul Willis

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      Vale la pena detenerse para desentrañar el pensamiento que hay detrás de la aparentemente sencilla definición de Northouse. Su conceptualización del liderazgo como un proceso contradice la visión de que se trata de un rasgo o característica propia de algunas personas3. Para Northouse se trata más bien de un fenómeno interactivo que ocurre entre las personas, como una transacción entre el líder y sus seguidores. Es una idea interesante, porque cuando se define de este modo «es realizable por todo el mundo». Es decir, no está limitado a la designación formal de un líder en un grupo.

      Esta perspectiva coincide absolutamente con nuestra experiencia. Por ejemplo, el líder designado de un equipo de fútbol no siempre es el capitán, mientras que un empleado puede tener una influencia mayor en sus compañeros en un tema en concreto que el jefe de departamento. De hecho, cualquier persona en la organización puede ser un líder sin tener que estar necesariamente en el comité directivo. Los líderes son simplemente personas con seguidores, y un organigrama formal de una organización no siempre se corresponde con ello. Esto se explica en parte en el segundo concepto clave de la definición de Northouse. La influencia es la divisa principal de los líderes, que entrarían en bancarrota sin ella. El liderazgo debe implicar algún tipo de influencia, algo que puede conseguirse empleando diferentes habilidades o estilos de liderazgo. Dado que el proceso es situacional, los líderes necesitan tener un repertorio preparado para actuar en contextos diferentes. Los líderes excelentes cambian su estilo para adaptarse a cada situación. Northouse defiende que el liderazgo se compone de una dimensión directiva y una de apoyo, y se aplican según el contexto.

      Además, el liderazgo involucra a más de una persona, por tanto se introduce la idea de grupo. El liderazgo puede surgir con dos personas sentadas en una oficina –siempre que se reúnen dos o más personas existe el potencial para el liderazgo–; en la sede local del Women’s Institute o con los empleados de una multinacional. Todo esto sirve para reforzar la idea expuesta anteriormente de que un líder no puede existir si no tiene seguidores. De hecho, si un director ejecutivo no es capaz de influir en un grupo de personas en la organización, está fracasando como líder. Esta idea nos lleva al componente final de la definición de Northouse.

      El fin del liderazgo es unir a las personas en torno a una meta común. Esta idea del esfuerzo compartido proporciona lo que Northouse llama el «trasfondo ético» del liderazgo. Y pone de manifiesto la necesidad que tienen los líderes de trabajar con sus seguidores para alcanzar los objetivos acordados. Lo que conlleva persuasión, cooperación y negociación. En contraposición, esta perspectiva excluye los enfoques coercitivos sobre liderazgo. La coerción implica que una persona impone su voluntad por la fuerza para conseguir lo que quiere. Entran en juego la fuerza, las amenazas y un ejercicio claro del poder que nada tiene que ver con la búsqueda negociada de metas comunes. Es posible desechar este tipo de enfoques en abstracto, pero se pueden dar ciertas situaciones en el que no haya tiempo para negociar y, en ese caso, el líder tendrá que imponer su voluntad. Una crisis es un buen ejemplo de ello. Sin embargo, la idea de metas comunes lleva implícita un liderazgo menos autoritario y autocrático de lo que se pensaba anteriormente. En lugar de situarse en la cúspide de la pirámide, se anima a los líderes a colocarse en el centro de un círculo en el que su trabajo es guiar, retar, apoyar y empoderar4. Los líderes deberían considerarse parte intrínseca del proceso de influencia, y no quienes lo dirigen con su dominio.

      Este planteamiento sostiene que los conocimientos esenciales y el saber hacer se encuentran dispersos por toda la organización y no exclusivamente en las mentes de la alta dirección. Además, pone en entredicho la idea de que el conocimiento organizacional puede centralizarse y codificarse. Más bien, sugiere que se genera a partir de las relaciones que existen entre los empleados de una organización caracterizada por la confianza y la cooperación5. Todo ello implica que el conocimiento es la base sobre la que se debería liderar la organización6.

      Comunicación y liderazgo se unen

      Los estudios sobre liderazgo prestan cada vez más atención a la participación y la implicación, lo que coincide con el hincapié que se está haciendo en la gestión de la comunicación respecto a los procesos colaborativos de toma de decisiones, el control compartido y las relaciones7 (consultar el Capítulo 9 para un mayor debate sobre la disciplina). Las investigaciones exploratorias han demostrado que este modo complementario de ver el mundo hace que la gestión de la comunicación se decante por un estilo de liderazgo inclusivo8. Estas sinergias comienzan subrayando el terreno común que existe entre la comunicación y el liderazgo. De hecho, estas similitudes se materializan en cada una de las propiedades de liderazgo expuestas por Northouse.

      En primer lugar, tanto la comunicación como el liderazgo pueden considerarse un proceso estratégico que permite a la organización operar de manera efectiva. Como proceso, cada uno de ellos trabaja dentro –y también a través– de las funciones departamentales de la organización y sus límites externos. Son procesos que fluyen dentro y alrededor de la organización. Tanto los líderes como los comunicadores evitan contemplar la organización a través de único prisma funcional (ver Capítulo 2) y buscan trascender los límites conectándose con una amplia red de stakeholders.

      En segundo lugar, la comunicación es una competencia central de ambas disciplinas. Para influir y establecer objetivos comunes, se necesita llevar a cabo una comunicación efectiva en toda la organización en representación de los líderes. Por esta razón, las nuevas perspectivas sobre liderazgo defienden que la capacidad comunicativa es el atributo más importante de un líder9, especialmente en momentos de transformación en los que los seguidores necesitan motivación e inspiración10. Para el área de comunicación se trata de una gran oportunidad, pues su capacidad para influir dentro de la organización está directamente asociada a la de aportar visión y actuar como agente de cambio11.

      Este énfasis en la visión, el cambio y la capacidad de inspirar a través de la comunicación se describe como «estilo de liderazgo transformador» y se considera especialmente relevante en la gestión comunicativa12 13 14. Además, reconoce que la exigencia de convertir el interés propio e individual en una acción colectiva implica compenetrarse con los compañeros de trabajo, crear conexiones y compartir el poder15. Para ello, los líderes deben ser sensibles al proceso de toma de decisiones en vez de preocuparse únicamente por conseguir un resultado concreto16. Por ejemplo, no tendría sentido que un líder lanzase una consulta a los empleados si previamente ya había tomado la decisión de llevar a cabo una acción concreta.

      Trabajar en grupo requiere información del contexto y ser capaz de ver el mundo desde la perspectiva de otras personas. Esta capacidad es inherente tanto a la gestión de la comunicación como al liderazgo, y es el punto de partida para construir relaciones sólidas con los grupos de interés externos e internos. Estos aspectos sociales e interactivos del liderazgo y de la comunicación exigen poner foco en los valores organizativos. Ambas disciplinas necesitan una brújula moral que garantice que las actividades de implicación con los grupos de interés están alineadas con los valores centrales de la organización, mientras, desde una perspectiva proactiva, los valores pueden utilizarse para inspirar e implicar a las personas. Los profesionales de la comunicación y los líderes a menudo deben dar la cara públicamente cuando asuntos públicos y prioridades organizacionales colisionan. Guiarse por los valores ayuda a tomar la decisión correcta incluso en los momentos de mayor presión.

      Mind the gap: la necesidad de más investigación

      Las similitudes que acabamos de exponer refuerzan el rol de liderazgo –cada vez más importante– que puede asumir la comunicación en las organizaciones. Un papel esencial para un área tan criticada y denostada17. Es obvio que se necesitan buenos líderes en la comunicación para garantizar la salud y futuro de la profesión. Sin embargo, a pesar de que supone una necesidad y una oportunidad a la vez, la investigación sobre el liderazgo comunicativo está todavía en ciernes y son pocos los estudios que se han centrado en el tema de manera explícita. Bruce Berger y Bryan Reber forman parte de un pequeño grupo de investigadores СКАЧАТЬ