Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación. Paul Willis

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ sino la coherencia que existe entre los valores declarados y su puesta en práctica y el juicio que recibe de aquellos con quienes se relaciona. Es la perspectiva comunicativa la que ayuda a que se comprendan estos aspectos y su relevancia se demuestra en el hecho de que si la organización no asume este enfoque, podría llegar a desaparecer.

      Notas

      1 Existen muchos documentos sobre gestión que resumen la literatura organizacional y de gestión, como Johnson, G., Whittington, R. y Scholes, K. (2010). Exploring Corporate Strategy, 9.ª edición; Harlow: FT Prentice Hall; Grant, R.M. (2010). Contemporary Strategy Analysis, 7.ª edición, Maldon, MA: Wiley-Blackwell; y de Wit, R. y Mayer, R. (2010). Strategy Process, Content, Context, 4.ª edición, Andover: South–Western CENGAGE Learning. Estudios organizacionales consideran las organizaciones como entidades constituidas internamente. El libro de Pugh D.S. y Hickson D.J., (2007) Writers on Organisations. Londres: Sage, compila una selección de los artículos más populares en este ámbito.

      2 Tencati, A. y Zsolnai, L. (2009). The collaborative enterprise. Journal of Business Ethics, 85(3), 367-76 (p. 369).

      3 Kuhn, T. (2008). A communicative theory of the firm: developing an alternative perspective on intra-organisational power and stakeholder relationships. Organisation Studies, 29(8-9), 1227-54.

      4 Ver, por ejemplo, van Riel, C.B.M. y Fombrun, C. (2007). Essentials of Corporate Communication. Abingdon: Routledge; Cornelissen, J. (2011). Corporate Communication, 3.ª edición, Londres: Sage; o Argenti, P. (2014). Comunicación corporativa. Biblioteca Corporate Excellence. Madrid: LID Gestión Empresarial.

      5 Putnam, L.l. y Nicotera, A.M. (2009). Building Theories of Organisation: The Constitutive Role of Communication. Londres: Routledge.

      6 El libro de Michael Porter Competitive Advantage publicado en 1989 por Free Press es la lectura clásica sobre el tema, pero la colección de 2008 de sus ensayos en On Competition, publicada por Harvard Business Review, reúne sus reflexiones pasadas y actuales.

      7 Aunque Birger Wernerfelt instituyó el término «visión basada en recursos», se considera a Jay Barney el impulsor principal de esta teoría. Su primer y muy citado artículo es Barney, J. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120. Se puede ver también en www.youtube.com/watch?v=-KN81_oYl1s.

      8 Fiol, C.M. (1991). Managing culture as a competitive resource: an identity-based view of sustainable competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 191-211.

      9 Pronunciado por Judge Mervyn King en el World Public Relations Forum, Estocolmo, Junio 2010.

      10 Bourdieu, P. (1977). Outline of a Theory of Practice. Cambridge y Nuva York: Cambridge University Press.

      11 Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.

      12 Grunig, J.E. y Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.

      13 Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation, Psychological Review, 50(4), 370-96.

      14 Hallahan, K., Holtzhausen, D., van Ruler, B., Verčič, D. y Sriramesh, K. (2007). Defining strategic communication. International Journal of Strategic Communication, 1(1), 3-35.

      15 Esta voz unificada, normalmente entendida en términos de un consistencia entre todas las funciones comunicativas para presentar una única identidad corporativa, se desarrolla por investigadores y profesionales como S. Albert, P.S. Bronn, D. Bernstein, J.M.T. Balmer, C.F. Fombrum, S.A. Greyser, W. Ollins y C.B.M. van Riel.

      16 Kuhn, T. (2008). A communicative theory of the firm: developing an alternative perspective on intra-organisational power and stakeholder relationships. Organisation Studies, 29(8-9), 1227-54.

      17 Se debate mucho sobre el papel facilitador y constitutivo de la comunicación en la literatura sobre comunicación, por ejemplo L. Putnam y A. Nicotera, pero también en la literatura sobre relaciones públicas, como Zerfass, A. (2008). Corporate communication revisited: integrating business strategy and strategic communication; en Zerfass, A.; van Ruler, B. y Sriramesh, K. Public Relations Research. European and International Perspectives and Innovations. Wiesbaden: VS Verlag Fur Sozialwissenschaften.

      3. Liderazgo y comunicación estratégica

      Este libro combina ideas sobre comunicación y liderazgo. Nuestra meta es reunir una amplia gama de argumentos de estas áreas para crear un marco práctico útil para los responsables de comunicación. Sin embargo, antes de hacerlo, es necesario separar estos términos y debatir sobre su significado. En el Capítulo 2 hemos hablado de la perspectiva comunicativa. En este capítulo vamos a definir qué es el liderazgo e identificar las dimensiones más importantes para la comunicación. Este debate sirve para varios propósitos. En primer lugar, queremos subrayar que el liderazgo y la comunicación comparten preocupaciones similares. En segundo lugar, los profesionales deberían asumir –pues están perfectamente preparados para ello– un papel de liderazgo en sus organizaciones. Finalmente, la propia naturaleza del liderazgo comunicativo exige adoptar un determinado comportamiento y estilo.

      El capítulo se estructura en los siguientes apartados:

      • ¿Por dónde empezamos con el liderazgo?

      • Buceando más profundo

      • Comunicación y liderazgo se unen

      • Mind the gap: La necesidad de más investigación

      ¿Por dónde empezamos con el liderazgo?

      La tarea de definir el concepto de liderazgo no es tan sencilla cómo podría parecer a simple vista, pues se trata de un campo que lo impregna todo. Podría decirse que la sociedad está obsesionada con la noción de liderazgo. Todos hablan de la conducta (buena, mala o indiferente) en todos los ámbitos de la vida social, incluyendo los negocios, el ejército, el deporte, la política, la religión o el arte. Estos debates subrayan los matices y las diferentes dimensiones del liderazgo. Por ejemplo, se puede juzgar a un líder que desempeña un cargo oficial (Barack Obama), o que no ocupa ninguna posición de poder (Martin Luther King). Pueden verse como un líder único que mueve a millones de personas en todo el mundo (Dalai Lama), o como varios líderes que conforman un equipo (la selección española de fútbol).

      El liderazgo se asocia también con una serie de características y cualidades: humildad (Mahatma Gandhi), mano dura (Rupert Murdoch), elegancia (John F. Kennedy), deber (la reina Isabel II), iconoclasia (Fidel Castro), divertido (Richard Branson) e integridad (Nelson Mandela). Las buenas acciones de los líderes se individualizan y se enmarcan como actos de heroísmo, egocentrismo o egoísmo. ¿Los líderes nacen o se hacen? ¿Cuál es el secreto de su éxito o el motivo de su fracaso? ¿En qué tipo de poder y control se basan, si se basan en alguno?

      Todas estas preguntas recalcan que el liderazgo se debate, se conceptualiza y se define de muchas formas. Las ideas de Northouse1 nos pueden servir para escapar de estas arenas movedizas. Para él el liderazgo es un proceso a través del cual un individuo influye a un grupo de individuos para alcanzar un objetivo común. Los que se comprometen con este proceso son los líderes y aquellos a quienes lideran, son sus seguidores. Este foco en las personas permite distinguir claramente un error común que iguala el rol del líder y el de gestor, dos términos que a menudo se utilizan indistintamente, a pesar de las diferencias que existen entre ambos. Así, por ejemplo, un gestor coordina los recursos y se centra en los procesos y los sistemas, mientras que un líder inspira y lidera personas. Esta distinción implica que un gestor también puede ser un líder. Sin embargo, el hecho de ser gestor СКАЧАТЬ