Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación. Paul Willis

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ (2008). The competencies of senior practitioners in the UK: an initial study. Public Relations Review, 34(3), 215-23.

      Parte I. La contribución estratégica de la comunicación

      En la Parte I de este libro revisamos cuatro elementos que consideramos clave en la contribución estratégica de la comunicación en las organizaciones.

      Para establecer el contexto, hemos considerado las organizaciones desde una perspectiva comunicativa. Los directores financieros contemplan sus organizaciones desde un prisma financiero y lo mismo ocurre con los directores de recursos humanos, que trabajan desde su propia perspectiva: nosotros creemos que también hay una perspectiva comunicativa, que aporta una poderosa dimensión a la «caja de herramientas» de la alta dirección. En el primer capítulo, exploramos qué es una organización y revisamos algunas de las consideraciones que se pueden obtener de la dirección general, incluyendo los últimos enfoques sobre la gestión de grupos de interés. Posteriormente, examinamos cómo la comunicación puede contribuir a la consecución de los objetivos organizacionales, bajo el convencimiento de que las organizaciones están constituidas por la comunicación; son lo que comunican.

      El segundo elemento de la Parte I explora el liderazgo y la comunicación. Establecemos un paralelismo entre los rasgos que se le reconocen generalmente a los líderes y lo que se espera de los profesionales de la comunicación. Observamos que existe una notable correspondencia entre ambos, ya que la práctica profesional de esta disciplina requiere de capacidad de liderazgo.

      El tercer tema de este bloque indaga en cómo el área de comunicación ayuda a los directores generales a entender un contexto que exige mayores niveles de responsabilidad y transparencia. Defendemos que los líderes de la comunicación necesitan adherirse a la agenda de la dirección general y ayudar en la resolución de problemas, pues están excepcionalmente cualificados para ello.

      Para completar la Parte I, introducimos un nuevo modelo de comunicación estratégica, al que denominamos «Modelo 4x4». Este modelo describe la contribución de la comunicación en los cuatro niveles estratégicos de cualquier organización. El modelo propone, a su vez, los cuatro atributos clave que deberían caracterizar a la comunicación en cualquiera de los niveles. Pensamos en estos atributos como hebras del ADN, ya que, como el ADN, penetran y forman el núcleo de la práctica de la comunicación. Este modelo nos lleva a concluir que existen cuatro roles fundamentales para los líderes de la comunicación: el orientador, el navegador, el catalizador y el implementador.

      2. Una mirada comunicativa de la organización

      La mayoría de especialistas contemplan su organización desde un prisma concreto. Los abogados, por ejemplo, ven sus organizaciones como entidades legalmente constituidas y prestan atención a los procesos legales. Los contables, por su parte, las ven como un conjunto de recursos que pueden dirigirse de un modo determinado para conseguir los objetivos de negocio. ¿Existe entonces un prisma inherente a la comunicación a través del cual contemplar la organización? Este capítulo explora esta cuestión en cuatro secciones:

      • Qué es una organización

      • Perspectiva de la dirección

      • Perspectiva de los grupos de interés

      • Perspectiva de la comunicación

      Qué es una organización

      La literatura académica y popular sobre «organizaciones» es extensa1 y no es el propósito de este capítulo tratar de resumirla. Sin embargo, nos hemos apoyado en algunos temas para enmarcar nuestra reflexión sobre la perspectiva comunicativa.

      En primer lugar, es evidente que existen muchos tipos de organizaciones: pública, privada o sin ánimo de lucro; local, nacional o internacional; y estas pueden pertenecer o dedicarse a distintas industrias. Todos estos factores afectan al propósito de la organización, un concepto que exploraremos más adelante en este capítulo.

      En segundo lugar, las organizaciones son percibidas a menudo como unidades económicas que generan ingresos y beneficios, o que trabajan con presupuestos y capital provistos por otras personas. En el contexto económico actual, la eficiencia es un área de interés central; de hecho, tal y como lo expresan Antonio Tencati y Laszlo Zsolnai2, «la eficiencia económica se ha convertido en la mayor fuente de legitimación social para los negocios».

      En tercer lugar, las organizaciones no son meras unidades económicas o un conjunto de recursos, sino «actores» en la esfera social. Contribuyen a dar forma a la cultura: pensemos en Coca-Cola, Nike, Facebook, Greenpeace o el Ejército de los Estados Unidos. Afectan al modo en el que las personas viven y organizan su vida. Sus acciones tienen implicaciones sociales; por ejemplo, que una gran empresa traslade su sede tendrá un impacto en el entorno en el que opera. El pensamiento del mundo de los negocios ha afectado al modo en que se ha desarrollado la sociedad y está profundamente imbuido en la psique occidental, prevaleciendo el consumismo y las normas de coste/beneficio.

      En cuarto lugar, las organizaciones tienen múltiples identidades3, que se definen a partir de las diferentes interacciones con las personas y los grupos con los que se relacionan. A pesar de ello, existe un amplio debate sobre si las organizaciones deberían proyectar una única identidad uniforme4.

      Finalmente, las organizaciones evolucionan, son orgánicas y enormemente relacionales. Suelen estar constituidas por personas, y aunque algunas tienen una plantilla reducida, su función es facilitar conexiones entre personas. Las organizaciones interactúan, crean vínculos y conversación. Autoras como Linda Putnam y Anne Nicotera5 defienden precisamente que las organizaciones se constituyen a través de la comunicación: no existirían sin ella. Solo es posible «organizar» cuando la gente se comunica y actúa.

      La perspectiva de la dirección

      Aunque la literatura sobre cómo ven los directivos a sus organizaciones es vasta, solo abordaremos algunos aspectos concretos.

      En el contexto actual de la web 2.0 –pronto web 3.0–, muchos directivos, cuando dibujan el mapa de los grupos de interés, sitúan la organización en el centro y colocan a los stakeholders como satélites, en sus diferentes ámbitos de influencia. No obstante, en una sociedad interconectada, una organización es únicamente un nodo en una red más amplia y, por tanto, no puede estar en el centro porque, por su propia naturaleza, las redes no tienen centro. Se trata de una verdad práctica: puede que las organizaciones estén en el centro de las redes de ciertas personas o grupos, pero no es así para muchos otros, donde surgen nodos de igual o quizás más importancia, como la familia, los amigos, el ocio u otros intereses intelectuales.

      La teoría predominante en el ámbito de la gestión –y que ocupa gran parte de las reflexiones en este campo– es la de la ventaja competitiva. Una posición favorable frente a la competencia tiene múltiples implicaciones; no solo significa atraer más clientes, sino también conseguir personal cualificado, apoyo financiero o aceptación social. La ventaja competitiva se da igualmente en entidades privadas, públicas o sin ánimo de lucro. En el sector público, las organizaciones compiten por obtener presupuesto, mientras que entre organizaciones sin ánimo de lucro se compite por financiación, voluntarios y el apoyo de los colaboradores.

      Existen muchas teorías sobre cómo ganar ventaja competitiva6, aunque la más actual es la visión basada en recursos (VBR)7. La VBR considera las organizaciones como un «grupo de recursos» que, cuando se configura y emplea de manera estratégica, proporcionan una base competitiva única, insustituible, difícil de imitar y de gran valor. Uno de los componentes fundamentales de esta base competitiva es la identidad corporativa. Marlena Fiol8 fue la primera en reconocer el potencial de una fuerte identidad corporativa –a menudo denominada marca corporativa– para crear valor СКАЧАТЬ