Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación. Paul Willis

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СКАЧАТЬ reputacionales, que suelen tenerse en cuenta cuando los mercados valoran una organización o esta se vende. En una evaluación reciente de la marca, Coca-Cola estimó que el 87 % del valor de la empresa reside en sus intangibles. Los intangibles de una organización se basan en gran medida en su habilidad para atraer apoyos y comportamientos de valor por parte de sus grupos de interés. Este valor puede considerarse el capital que permite a la organización aumentar su influencia lo que, en consecuencia, provee su ventaja competitiva. El sociólogo francés Pierre Bourdieu10 afirma que esta influencia puede ejercerse en cuatro áreas de recursos que se superponen: económica, que implica el control de los activos; social, que contempla las conexiones con aquellos dispuestos a apoyar el proyecto; cultural, en la que la organización posee bienes sociales deseables; y simbólica, porque otros reconocen el estatus y el prestigio de la organización. Algunas organizaciones –siendo Apple el ejemplo más profético– han adquirido influencia en estos cuatro aspectos y han logrado un éxito competitivo evidente.

      La perspectiva de los grupos de interés

      Los grupos de interés o stakeholders pueden contemplarse desde este mismo enfoque: considerarse recursos o activos potenciales. Pueden ser potenciales fuentes de inteligencia, inspirar ideas para nuevos productos o incluso ser defensores de la organización. La asociación harlista Harley Owners Group (HOG), por ejemplo, ha influido decisivamente en el desarrollo, la continuidad y las innovaciones de Harley-Davidson. Existe una visión alternativa algo más pesimista, que considera que los grupos de interés son problemas potenciales, argumentando que pueden entorpecer y ralentizar los planes de la organización si deciden oponerse o cuestionar sus decisiones. Si lo hacen, las organizaciones pueden incurrir en costes adicionales y forzar a la organización a que cambie de rumbo puede resultar muy caro. En Europa, la oposición mayoritaria a los alimentos genéticamente modificados (OGM) encabezada por grupos activistas ha retrasado de manera significativa la introducción de productos transgénicos y ha bloqueado durante varios años el consiguiente margen de rentabilidad.

      Cuando los grupos de interés son vistos como recursos o costes potenciales, ambos puntos de vista pueden ser instrumentales. Los grupos de interés se ven tanto como una forma de ganar ventaja competitiva o como un grupo al que persuadir o silenciar para que la organización pueda seguir con sus negocios. El cuarto apartado de este capítulo volverá sobre este tema.

      La definición clásica de grupo de interés engloba a aquellas personas o grupos que pueden afectar o ser afectados por la organización. La simplicidad de la definición oculta su complejidad. No indica cuánto interés tienen estas personas o grupos, cuánto tiempo implica dicho interés, qué riesgos lleva implícitos o la naturaleza intrínseca del interés. Así, el interés de una persona que trabaja en un sector con altas tasas de desempleo y que es el único sustento para su familia no será el mismo que el de alguien que ha invertido un 0,5 % de su riqueza en una organización. Un usuario habitual de servicios financieros puede mostrar poco interés hasta que ocurre algo que le afecta, como puede ser una amenaza a este servicio. James Grunig12 afirma que los grupos de interés tienden a participar más activamente cuando se cumplen tres condiciones:

      • reconocen que existe un problema;

      • no hay limitaciones reales para su participación; y

      • les afecta por su implicación emocional o personal.

      Para todos, excepto aquéllos más estrechamente involucrados en una organización, su mundo no está organizado alrededor de las interacciones con ella. Las relaciones con las organizaciones son intermitentes, e incluso si el contacto es regular la relación puede ser meramente transaccional, como cuando compramos en el supermercado. Una relación transaccional implica que una organización tiene algo que una persona o grupo apoya, desea o necesita y que está dispuesto a intercambiar algo por conseguirlo, sea dinero, tiempo, impuestos o talento. Sin duda, la mayoría de las personas no se consideran el «recurso» de ninguna organización e interactuaran con ella por motivos concretos, que pueden ser puramente transaccionales o porque satisface una serie de necesidades y deseos, que pueden relacionarse con la autoestima o ser altruistas. De hecho, las diferentes organizaciones con las que interactuamos las personas pueden satisfacer todas las necesidades de la famosa pirámide de Maslow13 (Figura 2.1).

      Podemos concluir en este apartado que, si bien es posible que las organizaciones tengan razones de peso para desear o necesitar implicarse con los grupos de interés, los motivos por los que estos se comprometen con una organización son variados y, a menudo, profundamente complejos. El interés de los stakeholders puede ser distante y leve, en un extremo, o puede, en el otro, establecerse un vínculo sólido entre la organización y la identidad propia de la persona. La vestimenta, la música y las valiosas posesiones de las bandas callejeras son buenos ejemplos de ello. Habida cuenta de lo anterior, ¿cómo se conceptualiza la perspectiva comunicativa de las organizaciones?

      Figura 2.1

      Pirámide de Maslow: Jerarquía de las necesidades humanas

      La perspectiva comunicativa

      Es importante definir qué entendemos por comunicación. Nosotros, al igual que otros expertos14, adoptamos una visión amplia: engloba todos aquellos esfuerzos deliberados por comunicarse formalmente con las personas y grupos, e incluye la comunicación interna, externa, el marketing y la publicidad. Así, la comunicación abarca la gestión de medios (tradicionales, online y sociales), la comunicación corporativa, los asuntos públicos, las relaciones con la comunidad y los inversores, entre otras. Estas disciplinas están convergiendo en tanto en cuanto cada una está utilizando los canales de la otra y se hace necesario conseguir una voz más unificada15. Comunicación es la palabra más utilizada para describir estas funciones especializadas: la organización construye relaciones en público y con diversos públicos.

      El aspecto clave es que la comunicación es funcionalmente neutral, o adicionalmente, no adopta ninguna disciplina de negocio especializada. Por ejemplo, los directores financieros consideran a sus organizaciones como un grupo de recursos, mientras que los directores de operaciones la verán desde el prisma de los procesos y estructuras. El trabajo del responsable de comunicación, en cambio, es ver la organización como un todo, como un nexo de conexiones que conforman la red y, más específicamente, viéndola como la perciben los grupos de interés. La comunicación se encuentra en una posición única para tomar esta perspectiva, porque su razón de ser es la de «relacionarse públicamente» interna y externamente. Se trata de una de las pocas especializaciones cuya función es mantener una neutralidad funcional y, de hecho, es importante que así sea, pues de lo contrario perdería su capacidad única de ofrecer a la organización una perspectiva multi-stakeholder. Podríamos argumentar que, aparte del primer ejecutivo o director general, el responsable de comunicación es el único capaz de tener una visión holística, y esta es una de las razones por la que los directores de comunicación tengan una relación tan estrecha con sus ejecutivos. Solo ellos son capaces de cuestionar sus decisiones y plantear si se han tenido en cuenta ciertos grupos de interés y todos los factores.

      Este libro trata del liderazgo de la comunicación, por lo que no vamos a abordar con tanta profundidad las tácticas de la comunicativas. Sin embargo, es importante destacar que el contenido y las acciones comunicativas que utiliza una organización son transcendentales. No solo proporcionan «mensajes»16 físicos concretos (como publicidad, páginas web o políticas), sino también mensajes metafóricos o mentales, como la interiorización de las formas de trabajo que caracterizan la cultura y los valores de la organización; y que en última instancia ayudan a definir a la propia organización.

      El resto de este capítulo se centra en la perspectiva comunicativa de la organización; así, en primer lugar analizará su contribución estratégica y, en segundo lugar, su orientación hacia los stakeholders.

      Contribución СКАЧАТЬ