Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación. Paul Willis

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СКАЧАТЬ del país, su comentario fue captado por un periodista a casi 20.000 km de distancia y se convirtió en noticia de portada en la prensa escocesa. Convertirse en portada perjudicó particularmente la reputación de la compañía, ya que encendió la llama de un largo debate sobre su compromiso con la filial bancaria en Escocia.

      Cualquier sensación de vulnerabilidad que puedan sentir los directores ejecutivos se ve intensificada por una situación que les exige comunicarse con los medios y la sociedad mucho más que antes. En este nuevo escenario se generan debates y tensiones y hay que hacer malabares con las diferentes expectativas de todos los grupos de interés. Esta situación resulta tremendamente incómoda para los CEO. El escrutinio público al que están sometidos cuestiona cada una de sus decisiones, su reputación personal y su credibilidad dentro y fuera de la organización. Además, el nuevo ecosistema informativo resalta los límites porosos que existen entre la comunicación externa e interna de una organización, destacando aún más la exposición y las dificultades que conlleva comunicarse simultáneamente, y a través de varios canales, con distintos grupos de interés. Una entrevista a un CEO que se televise, por ejemplo, será vista por clientes, usuarios del servicio, proveedores, reguladores y políticos, así como por empleados de su organización5.

      En consecuencia, un CEO con escasas habilidades de comunicación tiene muchas más posibilidades de perder su trabajo. El caso de Tony Hayward, exdirector general de BP, demuestra gráficamente cómo un simple comentario en una entrevista puede desencadenar una serie de eventos que, en este caso, obligaron a Hayward a renunciar a su cargo6. Hayward manifestó que estaba siendo demonizado después de su comentario: «Me gustaría recuperar mi vida», tras el derrame de petróleo en 2010 en el Golfo de México. Kevin Kelly hace referencia a este nivel de vulnerabilidad en el que están inmersos los CEO, cuando afirma que la primera preocupación de un director ejecutivo debe ser la comunicación: «cómo puede malinterpretarse y cómo se debe gestionar8» (ver el Capítulo 3).

      A pesar de que la comunicación se considera una competencia clave para los directores ejecutivos, la mayoría recibe quizás una formación puntual, pero en general se ofrece poca preparación formal para hacer frente al tira y afloja que supone el entorno mediático y el nuevo ecosistema informativo. No es de extrañar, por tanto, que los directores ejecutivos recurran a su asesor principal en el área de comunicación para que le oriente y le aporte información útil y de calidad para responder con éxito a estos desafíos9. Debemos tener en cuenta que el auge de los medios sociales y la proliferación de múltiples canales están intensificando la sensación de vulnerabilidad de los CEO. Ya no solo tienen que rendir cuentas frente a prensa, radio y televisión; ahora deben responder, además, frente a una variedad hasta ahora desconocida de grupos e individuos de todo el mundo que se encuentran en diferentes y variadas plataformas de comunicación.

      Nuevos desafíos de liderazgo en la organización

      El rol del director ejecutivo y su posicionamiento externo es cada vez más importante, pero es necesario reflexionar también sobre la importancia de los avances que ocurren dentro de la organización y sobre cuáles son los retos que impactan en esta función. En el Capítulo 3 destacamos que las exigencias hacia los líderes están cambiando, ya que el pensamiento tradicional sobre cómo operan las organizaciones es cada vez más irrelevante. Gareth Morgan10 equipara los principios de la teoría clásica de la gestión de empresas con una metáfora en la que se considera a la organización como una máquina. En este supuesto, la dirección es vista como un proceso racional y mecánico de planificación, organización, coordinación y control, por lo que se espera que las empresas tengan el potencial de operar como las máquinas: de manera predecible, eficiente y segura. En este mundo de cuento de hadas, el CEO sería algo así como el Mago de Oz en la famosa película de Hollywood: un ente invisible, que controla a las personas y los eventos a través de ruedas y palancas, mientras vocifera órdenes a través de un micrófono. Morgan rehúye de estos conceptos fantásticos y subraya que las perspectivas tradicionales sobre el liderazgo menoscaban sus aspectos humanos e ignoran el hecho de que las tareas que deben asumir las organizaciones son más complejas, inciertas y difíciles que las que llevan a cabo la mayoría de las máquinas.

      Las teorías contemporáneas sobre liderazgo defienden que los CEO deben centrarse en los aspectos sociales y adaptativos de su función. Para ilustrar esta idea, Tamara Erickson11 sostiene que los líderes nacidos entre 1961 y1981 (la llamada «Generación X») tienen una mentalidad diferente respecto a su función y rechazan los métodos de liderazgo convencionales. Erickson destaca que las habilidades de liderazgo que antes se consideraban esenciales –marcar el rumbo, tener las respuestas adecuadas, controlar el rendimiento, ser eficiente– son menos relevantes en la actualidad.

      El nuevo contexto organizacional exige una mayor capacidad de colaboración, especialmente a la hora de crear y mantener alianzas. En lugar de tomar exclusivamente decisiones independientes, los CEO deben dejar espacio para que los grupos de interés participen y poder responder así a los intrincados problemas que enfrentan sus organizaciones en la actualidad. Si vamos más allá, podemos argumentar que una única persona es incapaz de manejar todas las complejidades y peculiaridades internas y externas de la organización, y que es fundamental construir un equipo con capacidades adecuadas para cubrir ese rango de responsabilidad. Erickson concluye que de este modo los CEO se esfuerzan por establecer y mantener relaciones jefe-subordinado simétricas, y no basadas en el poder. Esta orientación estratégica también sirve para reforzar la importancia de las relaciones y el diálogo dentro de la organización y en torno a ella. En particular, se reconoce cada vez más que el saber hacer y la innovación de la organización son el resultado de profundas interacciones entre grupos de stakeholders, entre los que se incluye a los empleados12. Así, el CEO debe establecer el marco de trabajo y actuar como catalizador para conseguir este compromiso promoviendo la participación en los procesos de toma de decisiones de las inquietudes, exigencias y demandas de sus distintos grupos de interés.

      Se necesitan asesores estratégicos de confianza

      El contexto que hemos descrito sugiere que los días del CEO como «mago omnipotente» que ocupa las altas esferas de la organización están contados. Su trabajo se asocia cada vez más con la comunicación interpersonal y la construcción de relaciones, y por eso dedican tanto tiempo a reunirse y hablar con colegas, clientes, analistas, socios, reguladores y competidores. La información y las expectativas que se generan alrededor de estas relaciones sirven de marco para las decisiones que toman en representación de su organización. De hecho, se puede considerar al director ejecutivo como el gran agregador de inteligencia de la organización, ya que recopila y sintetiza información de una variedad de fuentes para analizarla en busca de oportunidades estratégicas. De este proceso surgen las ideas fuerza y los temas que el CEO moldeará a su juicio para preparar la estrategia de la organización13.

      En el centro de este proceso permanente de aprendizaje, sin embargo, existe una contradicción fundamental para el responsable de la toma de decisiones en la organización. La función del CEO requiere información imparcial y creíble; necesitan escuchar las verdades incómodas, conocer puntos de vista diferentes y obtener evaluaciones objetivas. Desafortunadamente, incluso los altos cargos que acompañan al CEO no siempre satisfacen esta necesidad. De hecho, es posible que prefieran ser precavidos y no quieran plantear problemas difíciles, que den prioridad a sus propios intereses o que no sean conscientes de los sesgos inherentes a sus argumentos14.

      Esta brecha de información es una de las razones por las cuales los directores ejecutivos necesitan establecer una relación estrecha con asesores de confianza dentro y fuera de la organización, ya que, además de ser una fuente importante de información, les ofrecen una visión realista de la situación. Normalmente el CEO recibe estos consejos de manera informal en conversaciones, por lo que no es necesario que los asesores pertenezcan al comité directivo para que puedan influir en las reflexiones de todos los directores ejecutivos. La capacidad de influencia no depende del lugar que se ocupa en la estructura organizacional, sino en si se es una fuente valiosa de información de calidad. Sin embargo, hay que reconocer que, en organizaciones СКАЧАТЬ