Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación. Paul Willis

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СКАЧАТЬ L. y Toth, E. (2004). Leadership and gender in public relations (ver arriba).

      21 Ver Werder, K.P. y Holtzhausen, D. (2009). An analysis of the influence of public relations department leadership style on public relations strategy use and effectiveness. Journal of Public Relations Research, 21(4), 404-27.

      22 Choi, J. y Choi, Y. (2009). Behavioral dimensions of public relations leadership in organisations. Journal of Communication Management, 13(4), 292-309.

      23 Berger, B.K. y Meng, J. (2010). Public relations practitioners and the leadership challenge. In Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 421-34). Thousand Oaks, CA: Sage.

      24 Grunig, J.E. (ed.) (1992). Excellence in Public Relations and Communication Management: Contributions to Effective Organizations. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum. Grunig, L.A., Grunig, J. E. y Dozier, D.M. (2002). Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management in Three Countries. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Lee, S. y Evatt, D.S. (2005). An empirical comparison of the predictors of excellence in public relations. Corporate Reputation Review, 8(1), 31-43.

      25 Berger, B.K. y Meng, J. (2010). Public relations practitioners and the leadership challenge. In Heath, R.L. (ed.), The SAGE Handbook of Public Relations (pp. 421-34). Thousand Oaks, CA: Sage.

      26 Kearns, D. (2005). Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln. Nueva York: Simon & Schuster.

      27 Coutu, D. (2009). Different voice: leadership lessons from Abraham Lincoln. A conversation with historian Doris Kearns Goodwin. Harvard Business Review, 83(4), 43-47, p. 46.

      4. Apoyando a la alta dirección

      El área de comunicación apoya y trabaja juntamente con el equipo directivo. Este rol consultivo requiere una estrecha relación con una persona en particular: el director ejecutivo (CEO). Para cultivar la relación con quien ha de ser considerado como su stakeholder interno más importante, y hacer que esta relación sea sólida y productiva, es crucial entender el entorno en el que opera el CEO. Para ello, se necesita una sensibilidad especial hacia los asuntos que le preocupan y mantienen en vela, y sobre los factores estratégicos que moldean su mundo. El responsable de comunicación necesita una mentalidad realista y orientada a soluciones para solventar las inquietudes de los directivos.

      Este capítulo explora algunos de los retos contextuales que deben enfrentar los directores ejecutivos, incluyendo factores clave de contexto o los nuevos modelos de liderazgo que exigen las organizaciones modernas. Para nosotros, estos avances no solo crean un nuevo clima de trabajo para los CEO, sino que, en este nuevo entorno, además, el comunicador juega un papel crucial con sus virtudes estratégicas. Discutiremos estas ideas en los siguientes apartados:

      • Buen gobierno y expectativas de los grupos de interés

      • La responsabilidad, amplificada por el intenso y permanente escrutinio público

      • Nuevos desafíos de liderazgo en la organización

      • Se necesitan asesores estratégicos de confianza

      • Unidos en la adversidad: el CEO y el responsable de comunicación

      • Sensibilidad contextual

      Buen gobierno y expectativas de los grupos de interés

      Los CEO son las únicas personas cuyo jefe no es otro empleado y en última instancia son los responsables de los resultados y el desempeño1. A diferencia del resto de directivos de la organización, el CEO toma las decisiones finales y también las más difíciles. Como consecuencia, responde, a través de sus acciones y decisiones, directa y personalmente ante los grupos de interés, cuyas expectativas hacia su rol no paran de crecer2.

      Este cambio de actitud implica que la responsabilidad social no se limita a la búsqueda de soluciones a los problemas sociales que generan la actividad y los intereses de la organización. Se debe asumir un enfoque más amplio de responsabilidad y actuar con integridad en su relación con los grupos de interés. De hecho, el rendimiento general de una organización se rige cada vez más por el modo en el que la organización afecta a los intereses de otros en la consecución de los suyos propios. Pongamos por ejemplo una empresa del sector retail. El sueldo, las condiciones laborales para trabajadores extranjeros en la cadena de suministro o el impacto negativo que puede generar en los comercios locales y los residentes de una localidad abrir otra tras tienda son algunos de los efectos que puede tener la compañía en estos «otros grupos de interés». Si bien este tipo de stakeholders se encuentran bastante abajo en la jerarquía de los grupos de interés en comparación con accionistas, clientes o empleados, su importancia crece y cada vez se juzga a los CEO por cómo sus organizaciones se comportan con estos grupos e individuos3, que tradicionalmente se han considerado menos relevantes para el éxito de la compañía.

      También es importante reconocer que esta responsabilidad es de dos tipos: encubierta y manifiesta. Lo que queremos decir es que el buen gobierno corporativo no está solo formado ni se rige exclusivamente por normas y regulaciones. Estas nuevas obligaciones van más allá de cumplir con la ley; exigen que las organizaciones se comporten de acuerdo con unos valores que los grupos de interés consideren justos y apropiados (ver Capítulo 7). Para el CEO, el gobierno corporativo implica garantizar que la toma de decisiones en toda la organización esté alineada con el conjunto de valores asumidos por la organización y negociados con los grupos de interés (responsabilidad encubierta), así como con las normas legales y reglamentarias (responsabilidad manifiesta).

      Los directores ejecutivos lidian en la actualidad con las implicaciones de esta nueva agenda impulsada por los grupos de interés. Hoy en día se da por sentado que la organización se preocupa por su rendimiento financiero y los activos tangibles que aparecen en sus balances; pero en la actualidad lo que juzgan realmente los grupos de interés es la capacidad de la organización para proteger y mejorar los activos y recursos intangibles y generar rendimientos no financieros. Así, los CEO deben reconocer que el desempeño de una organización no solo se mide de acuerdo con los recursos materiales autogenerados, sino también con base en las expectativas de los distintos grupos de interés. El resultado de todo ello es que los CEO necesitan ser especialmente sensibles ante el nexo existente entre los valores de la organización y la percepción de los grupos de interés4.

      La responsabilidad, amplificada por el intenso

       y permanente escrutinio público

      Para los CEO, esta mayor responsabilidad ocurre dentro de un entorno organizacional caracterizado por ser turbulento, y donde los procesos de globalización e interdependencia son importantes factores desestabilizantes. Incluso las organizaciones que no operan en el ámbito internacional pueden verse profundamente afectadas por eventos que ocurren más allá de las fronteras de su país. Los CEO no pueden aislarse herméticamente y no prestar atención a los sucesos que ocurren fuera de su sector. Esto se refleja claramente en la crisis bancaria de 2008, que sigue teniendo un gran impacto en negocios de todo tipo, así como en gobiernos y organizaciones del tercer sector. Ni siquiera aquellas organizaciones que realizan un seguimiento exhaustivo del contexto fueron capaces de prever y pronosticar las consecuencias que generaron los eventos en cadena causados por la deuda en el mercado hipotecario de Estados Unidos (para una discusión más detallada de este tema, ver Capítulo 6).

      La idea de que existen pequeñas dificultades locales está cada vez más desfasada, y más con la velocidad y la omnipresencia actual de las tecnologías modernas de la comunicación. Por poner un ejemplo concreto, nos gustaría comentar el caso del CEO de un grupo bancario internacional que, hablando sobre las perspectivas de futuro de una de sus filiales en Escocia con un grupo de analistas financieros en Melbourne, remarcó que СКАЧАТЬ