Liderazgo estratégico y gestión de la comunicación. Paul Willis

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СКАЧАТЬ directivo. En tales situaciones, es necesario desarrollar estrategias de influencia dirigidas a aquellos cargos que tienen acceso directo a los «oídos» del CEO. Así, los asesores deben comprender a quién le interesa la información que tienen y por qué, y presentar las ideas y los datos de tal manera que encajen con los intereses y agenda de las personas a las que quieren acercarse, desarrollando así una sólida red de conexiones.

      Independientemente del lugar que ocupe el profesional de la comunicación en la organización, pensamos que las fuerzas que configuran actualmente el liderazgo organizacional le exigen que desarrolle una relación de asesoría cercana y directa con su CEO. A continuación, tratamos precisamente la relación y conexión que debe existir entre ambos roles.

      Unidos en la adversidad: el CEO y el responsable de comunicación

      Con todo lo comentado hasta el momento, parece que estamos sugiriendo que el responsable de comunicación está en la posición ideal para ocupar la dirección ejecutiva. Sin embargo, existen diferencias fundamentales entre la función del CEO y la del líder de comunicación. En primer lugar, el alcance operacional de un director ejecutivo es mucho más amplio (incluye el desempeño financiero y los recursos humanos) y se le exigen niveles más altos de responsabilidad y exposición personal. No obstante, el contexto organizativo en el que opera el CEO en la actualidad se rige por un espacio estratégico que conocen bien los profesionales de la comunicación. Podemos, incluso, argumentar que las capacidades estratégicas de asesoramiento del responsable de comunicación apoyan y complementan las principales preocupaciones del CEO. Así que ocupar la dirección ejecutiva no es siempre una buena opción. No estamos haciendo un alegato como defensores apasionados de la comunicación, sino que se trata más bien de una opinión, que, por otro lado, apoyan otras personas ajenas a nuestra disciplina. De hecho, esta idea la ilustra muy bien un cortometraje producido por Harvard Business Review –se puede encontrar en YouTube15– en el que se muestran una serie de entrevistas cortas con algunos de los principales expertos del mundo en liderazgo. Sus conclusiones sirven para delinear la función del CEO del futuro. Muchas de las cualidades clave que se resaltan reflejan las preocupaciones estratégicas de los profesionales de la comunicación: la importancia de comprometerse con los grupos de interés, la inteligencia contextual, la conexión con otros agentes dentro y fuera de la organización, la predisposición a la colaboración y la habilidad de comunicarse en una variedad de canales y medios (ver Capítulos 5 y 6).

      Alan Lafley, ex CEO de Procter & Gamble, también habla de estos aspectos en común en un artículo en el que reflexiona sobre su carrera como líder de una de las compañías de bienes de consumo más grandes del mundo16. A pesar de que el título del texto se traduciría como «Qué puede hacer solamente el CEO», Lafley describe la esencia de su trabajo del mismo modo en el que un director de comunicación conceptualizaría su función. Apunta, por ejemplo, que la tarea específica del CEO es conectar lo que ocurre fuera y dentro de la organización. Para ello se necesita saber entender, interpretar y conocer el contexto social. Solo entonces, según su análisis, una organización puede garantizar su sostenibilidad en el tiempo. Nuestra propia investigación con directores ejecutivos muestra que muchos de ellos comprenden profundamente la importancia de la comunicación y consideran que el asesoramiento de este departamento es esencial para ellos y para sus organizaciones. Además, reconocen que son responsables personalmente de ejercer como comunicadores efectivos y creíbles. Teniendo en cuenta este análisis, queda claro por qué muchos CEO ahora se consideran a sí mismos como los guardianes finales de la reputación de su organización17. Por su parte, el complejo entorno de cambios en el que navegan las organizaciones y el aumento de las exigencias y responsabilidades que acabamos de describir, ponen de manifiesto por qué también son conscientes del arriesgado vínculo que existe entre la reputación de la organización y la persona que la lidera18.

      Sensibilidad contextual

      Con la foto completa de este nuevo contexto, los CEO pueden diseñar un plan de acción en el que el responsable de comunicación sea un actor clave. Gracias al prisma a través del cual el comunicador observa la organización (ver Capítulo 2), los profesionales pueden trabajar con el director ejecutivo para priorizar esponsabilidades con los grupos de interés claves, así como las estrategias para implementar con cada grupo. En esencia, se trata de ayudar al CEO a reflexionar sobre las implicaciones de un nuevo modelo de liderazgo y gobierno corporativo.

      Llevar a cabo esta función requiere que el líder de la comunicación conozca el contexto, no solo respecto a las macro-fuerzas y tendencias que impactan a la organización, sino también respecto a la situación personal del CEO dentro de la organización. Este microclima tiene el potencial de influir en cómo el CEO asume su función desde una perspectiva comunicativa. Así, por ejemplo, es interesante considerar el clima de expectativas que le rodea y plantearse algunas preguntas. ¿Se les contrató para evitar la extinción de la organización? ¿Están construyendo a partir del trabajo bien hecho de su predecesor? ¿Tienen en cuenta las expectativas opuestas? ¿Es conveniente seguir adelante con una adquisición cuando los accionistas piden estabilidad?

      Las diferentes situaciones relacionadas con las personas, la historia de la organización y las expectativas pueden afectar al estilo de comunicación y comportamiento del CEO. Aunque el director ejecutivo pueda tener una inclinación natural a generar consensos y la escucha, el clima que afronte en la organización puede llevarle a adoptar un estilo autoritario y de confrontación. Aún más fundamental para los comunicadores es que otros problemas en la organización pueden desviar la atención lejos del núcleo de las tareas comunicativas. En una organización errante, las energías del CEO pueden centrarse solo en generar valor económico, reducir costes o solventar sistemas y procesos.

      Resumen

      El cargo de director ejecutivo evoca imágenes de poder y prestigio. Son los hombres y mujeres en cuya mesa se toman las decisiones clave de la organización. Pero el contenido de este capítulo ha puesto de manifiesto que la variedad de macro-fuerzas actuales requiere que los CEO adopten una mentalidad estratégica que debería incluir en su órbita la gestión de la comunicación. Más que un encuentro fugaz, la relación entre el CEO y el director de comunicación debe ser simbiótica y continua. Se requiere que ambos vean a la organización como una entidad holística y no a través de unas restrictivas lentes funcionales. Cada uno debe tener una perspectiva clara sobre la organización y un fuerte sentido moral de responsabilidad con el mundo exterior. Esta vista panorámica es esencial para comprender de manera estratégica el contexto y mantener la licencia de la organización para operar. Tal enfoque conduce a una preocupación compartida por la reputación, el capital relacional, los valores, la integridad organizacional y el buen gobierno.

      Esta visión común del mundo debería conducir a los directores ejecutivos a apoyar, facilitar y participar del proceso de comunicación estratégica. Sin embargo, trabajar con el CEO actuando como asesor o consultor de confianza exige, además de comprender los grandes problemas que configuran el mundo, un buen diagnóstico de la situación específica en la que opera la organización. De esta forma, para que el responsable de comunicación pueda cumplir con su papel de liderazgo y aprovechar su potencial estratégico dentro de la organización, es crucial que se ubique dentro del entorno del primer ejecutivo.

      Notas

      1 Lafley, A.G. (2009). What only the CEO can do. Harvard Business Review, 54-62.

      2 Arthur W. Page Society (2007). The Authentic Enterprise. Nueva York: Arthur W. Page Society. El informe puede descargarse en https://docs.google.com/gview?url=https://page.org/attachments/70089857be8cb5805166765004d51f88ae46755c/store/a4c3778018d29f14c8a05dfe064774cc47a05a56e60b8f8af8ec985035c8/Download_Report.pdf

      3 Agle, B.R., Mitchell, R.K. y Sonnenfield, J.A. (1999). Who matters to CEOs? An investigation of stakeholder attributes and salience, corporate performance and CEO values. Academy of Management Journal, 42(5), 507-25.

      4 Agle, B.R., Mitchell, СКАЧАТЬ