Кодекс одного чиновника. Евгений Домбровский

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ фразы: «Это не моя сфера, я за это не отвечаю и не могу нести ответственность».

      Сразу вспоминается легендарный монолог Аркадия Райкина «Кто сшил костюм?»

      Я прихожу к директору, я говорю:

      – Кто сшил костюм? Кто это сделал? Я ничего не буду делать, не буду кричать, я только хочу в глаза ему посмотреть.

      Выходит сто человек. Я говорю:

      – Ребята, кто сшил костюм?

      Они говорят:

      – Мы!

      Я говорю:

      – Кто это «мы»?

      Они говорят:

      – У нас узкая специализация. Один пришивает карман, один – проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть?

      – Нет! Пришиты насмерть, не оторвёшь! Кто сшил костюм? Кто вместо штанов мне рукава пришил? Кто вместо рукавов мне штаны пришпандорил? Кто это сделал?

      Они говорят:

      – Скажите спасибо, что мы к гульфику рукав не пришили.

      Представляете? Их – сто, а я – один. И все стоят, как пуговицы: насмерть. И я сказал:

      – Привет, ребята! Вы хорошо устроились!

      Как это влияет на работу чиновников и их показатели? Узкая специализация приводит к тому, что назначаются очень частные и узкие показатели, которые не всегда характеризуют качественные изменения в соответствующей сфере.

      3) Хорошо, допустим мы определись с показателем, и он даже соответствует масштабам деятельности, характеризуют цели и задачи, и на него могут оказывать непосредственное влияние сами государственные служащие. И тут мы все равно сталкиваемся со следующей сложностью: «Как определить значение показателя? Кто его должен определять?» Дайте любому человеку задание установить самому себе показатель, от которого зависит оценка его деятельности, его премия, его будущее карьерное продвижение, и в большинстве случаев это будет очень неамбициозное, возможно даже инерционное значение показателя. Из серии, чтобы показатель можно было достичь, даже если особо ничего не делать, а если повезет, то будет еще и положительная динамика. Для этого всегда можно начать игры с десятыми и сотыми значениями показателя, чтобы на всем горизонте планирования показать какой-либо прогресс по годам. Естественно, всё это не отражает преобразование в курируемой сфере.

      4) Ещё одной большой трудностью является сама система планирования показателей и период такого планирования. Нормальная ситуация выглядит примерно так – мы принимаем однолетние, трёхлетние, пятилетние или совсем долгосрочные планы, устанавливаем показатели эффективности, возможно в динамике по годам, расписываем мероприятия, направленные на достижение целей, устанавливаем контрольные точки и начинаем работать. Через какое-то время сверяем фактические показатели с тем, что запланировали заранее и корректируем при необходимости наши действия или долгосрочную стратегию.

      На СКАЧАТЬ