не устаю твердить: для нас одинаково важны роли всех подразделений – и ключевых и вспомогательных. Когда вспомогательные службы изолируют себя от основных подразделений предприятия, тогда функции отделов управления человеческими ресурсами, финансового, информационного, службы безопасности и многие другие легко можно передать сторонним организациям. В этом заключается проклятие вспомогательных служб: дрейф от передовой линии бизнеса, а потом ссылка на задворки компании. Традиционно проблему решают так: топ-менеджеров вспомогательных подразделений заставляют присутствовать на разных заседаниях стратегической тематики, хотя пользы от этого практически нет. Я полагаю, что так руководство стремится обучить их азам бизнеса, чтобы они, опираясь на полученные знания, сами корректно планировали свою деятельность и ресурсы на будущий год. Но это ошибочный подход. Пассивное присутствие не делает их членами сети создания стоимости. Лидер обязан следить за тем, чтобы вспомогательные службы действительно участвовали в активации и работе этой сети, а также следовали правилам, обязательным для ключевых подразделений. Руководители таких служб должны понимать, каким образом их деятельность может содействовать развитию основного бизнеса. Мюллер-Эберстайн пишет в своей «Agility», что информационный отдел способен оказывать заметное влияние на общие результаты фирмы. То же относится и к отделу управления человеческими ресурсами, и к службе безопасности, финансовому отделу, снабженцам, техобслуживанию и ремонту и т. д. Когда руководитель вспомогательной службы не способен ни на что, кроме механического исполнения приказов, и не проявляет инициативы, от его услуг (а может, и от всего отдела) следует избавляться при первой возможности. Сеть не будет терпеть иждивенцев.
Постоянный анализ эффективности и реинжиниринг своих сегментов сети
Четвертый инструмент создания стоимости – постоянное повышение эффективности деятельности всех членов сети: экспертов, команд и внешних партнеров. В принципе эту работу можно рассматривать как регулярный и систематический анализ целей и результатов. И сейчас, и в будущем контроль эффективности сетевых механизмов является, наверное, самым естественным делом для руководителя. Кроме того, не вызывает сомнения, что методы создания ценности будут постепенно отклоняться от руководящего макростиля в духе Excel в сторону предпочтений других членов команды. Все больше фирм будут приходить к пониманию, что их рост и прибыльность базируются на сочетании предельно высокой производительности и эффективности с активной разработкой новых концепций продуктов и услуг. И наоборот, все меньше становится таких компаний (особенно на Западе), в которых считают, что успех строится только на продуктивной способности. Поскольку вопросы производительности и генерирования новых концепций должны решаться параллельно, руководителю следует пересмотреть свои взгляды на эффективность.
