Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру. Пекка А. Вильякайнен

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ принимать инициативные решения в начале цикла, развитие предприятия застопорится. Интересно, что рост бизнеса редко тормозится из-за недостатка потенциальных платежеспособных клиентов. Пределы такого роста почти всегда определяются дефицитом экспертных ресурсов.

      Обычно у вас не остается времени на то, чтобы «клонировать» экспертов в своей бизнес-единице. Вместо этого стоит поискать в вашей сети «цифровых ковбоев», которые по первому зову готовы ринуться в бой. Они могут оказаться в разных подразделениях, странах, да и вообще за пределами вашей организации. Выявлять таких специалистов нужно заранее, до того как они потребуются. Это означает, что вы должны принять за правило систематическое изучение и анализ досье сотрудников и области их компетентности. Конечно, это нудное, но необходимое занятие, если перед вами стоит задача найти в большой компании целый отряд лучших «ковбоев». В этой ситуации лидер отвечает за их полную подготовленность и поведение, соответствующее корпоративным правилам. Области компетентности должны быть взаимодополняемы, а самом отряде выработан общий язык.

      В главе 1 мы проводили параллель между руководителем (даже исполнительным директором) и продюсером. Продюсер выбирает лучших кандидатов из списка, составленного службой кастинга, читает и одобряет сценарий. Затем режиссер (менеджер или руководитель проекта) контролирует график съемок, присутствие на площадке необходимых специалистов, готовность к совместной работе и к выполнению общей задачи. По окончании работ лидер оценивает уровень каждого участника событий и его личностный рост, составляя тем самым банк способностей. Благодаря такому банку можно получить точную картину необходимых и доступных ноу-хау для следующих съемок. В данном случае единственный критерий успеха менеджмента способностей – удачные съемки. В последнее время выросло число организаций, где центральную роль играет точка зрения руководителя по поводу необходимых и доступных компетенций. Мы привыкли жить в мире, изобилующем разнообразными инструментами организации производства. В экспертном бизнесе ситуация другая. Изменения, через которые проходят люди, их адаптация к жизни в условиях новой корпоративной культуры требуют времени, и в итоге из-за ошибок руководителей упускаются возможности.

      Настоящая ориентированность на клиента

      Я снимаю шляпу перед лучшими профессиональными сервисными фирмами за их подлинную ориентированность на интересы клиентов. Этот подход проявляется по-разному и не обязательно оформляется как цель, поставленная из высоких соображений. Гораздо чаще ориентированность на клиентов вызвана более приземленными причинами – финансовым стимулированием и ежегодными бонусами. Тем не менее в ПСФ корни данного подхода уходят куда глубже. Тема это обширная, поэтому я выберу лишь два ее аспекта, которые повлияли на мой стиль руководства. Прежде всего, то, что хорошо для клиента, должно стать определяющим СКАЧАТЬ