Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga. Huggy Rao

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ kujundasid kõike alates hotellis leiduvatest kunstiteostest (nagu kitarriga konna kuju), seal pakutavaist teenustest (muusikute tuuribussidele mõeldud parkla, võimalus annetada kuulmiskao all kannatavaile muusikuile) kuni personalini (eripärased, vabameelsed, tihti tätoveeritud muusikasõbrad). Nüüdseks on legendaarset rock’n’roll-hotelli külastanud ansambel Nirvana, Linda Ronstadt ja Johnny Depp. Aastaks 2010 oli „ajakirjameetod“ aidanud Joie de Vivre’il kasvada California suurimaks kvaliteethotellide ketiks. Aastal 2002 valis Conley meeskond San Francisco Unioni väljakul asuvat Rex Hotelli iseloomustama ajakirja The New Yorker. Viis meeskonna valitud märksõna olid eripärasest Phoenixist äärmiselt kaugel: nutikas, haritud, kunstihõnguline, suurilmalik ja peenekoeline.

      Parimad juhid ja meeskonnad tabavad enamasti õige tasakaalu kordamise ja kohandamise, katoliikluse ja budismi vahel, talitades paljuski nagu „legoklotsidega“ töötades. On elemente – mitte ainult üksikklotse, vaid paljudest klotsikestest kokku pandud „valmiskonstruktsioone“ – mida nad kordavad ikka ja jälle, igal pool ja igas kohas, isegi kui muud faktorid igati varieeruvad. Apple näiteks õpetab saladuse hoidmist kõigile oma töötajaile ning nõuab seda kõigilt, alates esinduste „geeniustest“ ning lõpetades tippjuhtkonnaga. Samal kombel on McDonald’si friikartulid üle maailma igal pool ühtviisi küpsetatud, kuigi menüü, kaupluste sisekujundus ja hinnad võivad riigiti tublisti varieeruda.

      Isegi oma budistliku lähenemisega kiitlevad juhid standardiseerivad mõndagi. Four Seasonsi tippjuhid tunnevad uhkust selle üle, et on teinud oma luksushotellide ketist kultuurilise kameeleoni, mis on „Itaalias itaaliapärane ja Prantsusmaal prantslaslik“, sest „kui kavatsed laieneda üle ilma, siis ainult ühesugune olla ei saa“.40 Nagu ütleb asedirektor David Crowl: „Me pole piparkoogivormiga valmis vorbitud firma … meie Istanbuli hotellis ärgates tead, et viibid Türgis. Inimesed teavad, et neile pakutakse 24tunnist toateenindust, eritellimuse järgi tehtud madratsit ja marmorvannituba, kuid nad teavad ka, et saavad osa kohalikust kogukonnast.“ Marmorvannitoa ja teiste kõigis tegevuskohtades tavaliste mugavuste kõrval on Four Seasonsis paika pandud 270 „teeninduskultuuri standardit“ (võrreldes üheksakümnendail kehtinud 800ga on toimunud vähenemine). Need standardid kätkevad endas kogu maailma hotellidest saadud õppetunde, pakkudes juhtidele ja teenindajaile juhtnööre ning kindlustades külastajaile ettearvatavuse. Ent Four Seasonsi budistlikku kallakut arvestades on need standardid painutatud hotellide asupaikadega kohanema: „Kõik ametirõivad peavad olema laitmatult pressitud ja puhtad ning hästi istuma“ – kuid Balil kannab personal lühikesi pükse, Chicagos pikki.

      Väljakutse pole niisiis mitte selles, kas üldiselt tuleks eelistada toetumist katoliiklikule või budistlikule lähenemisele. Asi on iga organisatsiooni, isiku, koha või otsustuspunkti puhul pigem otsuses, millal kalduda kontiinumi ühe või teise otsa suunas. Kuigi pole mingit võlusõna ega kohest ravi, mis tühistaks rõhuvad pinged ja kompromissid, panevad parimad juhid ja meeskonnad alati tähele ülepingutuse märke. Nad otsivad märke ülemäärasest „kohanemisest“ või „standardiseerimisest“ – märke, et on aeg liikuda vähem või rohkem kontiinumi teise otsa poole. Oleme vorminud kolm diagnostilist küsimust, mis võivad teil aidata kindlaks teha, millal mingi liigutus teha, kuhu suunduda ning kuidas see teoks teha.

      1. Kas sa kannatad ainulaadsuse illusiooni all?

      On aegu, mil tarvidus paigaga kohaneda on päevselge. Pamela Hindsi juhitud Stanfordi uurimisrühm on aastaid jälginud üht tarkvarafirmat, mille eelpostid asuvad Ameerika Ühendriikides ja Indias. Esimene esindus avati Silicon Valleys. Samuti nagu Facebookis, Twitteris, IDEOs ning teistes loovuse poolest tuntud California ettevõtetes, olid selle tarkvarafirma Silicon Valley kontoris betoonpõrandad ning muud karedad töötlemata pinnad. India esindus avati samuti betoonpõrandaga, kuid kohalikud protestisid sealsete standardite järgi armetu ja alamklassilikuna paistva lahenduse vastu. Põrandad ka määrdusid ruttu, sest väljas oli rohkem tolmu kui Silicon Valleys. See tekitas Indias probleeme, kuna naistöötajad kandsid sarisid, mis tolmustel põrandatel lohisedes määrdusid. Niisiis jättis firma oma katoliikliku lähenemise targu kõrvale ning paigaldas vaipkatte.41

      Kirjeldasime, kuidas Home Depot’ kukkus Hiinas läbi, kuna Ameerika isetegemise koolkond ei haakunud tee-sina-minu-eest-kultuuriga. IKEA kohtas Hiinas oma tohutuid kauplusi avades samalaadseid väljakutseid: IKEA mööbel on kurikuulus selle poolest, et seda on raske kokku panna, ning suuri ja kohmakaid esemeid on keeruline koju transportida. Peale tee-sina-minu-eest-kultuuri pole paljudel Hiinas autot või kui ongi, siis enamasti väike.42 Lego-võrdlusega jätkates: IKEA säilitas enamiku läbiproovitud valmiskonstruktsioone, kuid kohendas mõnda vanemat ning koostas uusi, et kohaliku kultuuriga paremini sobida. Nad kohendasid veidi tootevalikut (näiteks väikesi voodeid ostetakse Hiinas rohkem), serveerisid kohvikus peale kuulsate lihapallide hiina roogi, suurendasid personali arvu ning koolitasid töötajad tulema toime külastajate hordidega, sealhulgas nädalavahetuseti Pekingi poodi külastava kuuekümne tuhande inimesega, kes peavad IKEAt turistidele mõeldud vaatamisväärsuseks, kus pakutakse tasuta kohvi ja voodeid, kus magada. China Business Review lisab, et „IKEA on Hiina Rahvavabariigis rajanud oma kauplused ühistranspordiliinide lähedusse, pakub tasulist kauba kojuvedu lähiümbrusesse ja suuremaisse Hiina linnadesse, taksodele on ette nähtud eraldi sõiduread ning tasu eest saab tellida ka kauba kokkupanekut“. Ja eelkõige: „Odava tööjõuga Hiinas pole isetegemise kontseptsioon suutnud kanda kinnitada, nii et hiina kliendid kasutavad IKEA kokkupanekuteenust rohkem kui teistes riikides.“

      IKEA käsitleb kohanemist kahesuunalise teena, juhatades ka hiina tarbijaid oma ostuharjumusi muutma. Reklaamid, trükised ja töötajad püüavad kõigutada hiinlaste kõik-või-ei-midagi-vaatenurka kodu sisustamisele, edastades sõnumit, et „muutused ei pea olema rasked ning on igati okei teha sammhaaval väikesi muutusi“. Ühel reklaamil istub T-särgis ja lühikestes pükstes vanamees, ajaleht käes, „tüüpilisel taimi ja kuivavat pesu täis hiina tsement-kahhelrõdul“ uhiuues punases IKEA toolis. Siiani on see kahesuunaline strateegia töötanud. Aastal 2012 kasvas rahvavabariigi üheteistkümne IKEA kaupluse müük võrreldes eelnenud aastaga 21 %, 950 miljonini.

      Home Depot’ läbikukkumise ja IKEA edu kontrast näitab, et oskuslik mugandumine kohalike piirangutega on oma mõjuala laiendamiseks oluline. Tasub siiski olla ettevaatlik juhtkondadega, kes põlgavad kordamist sellepärast, et nemad (või tingimused, milles nad töötavad) on sedavõrd „erilised“ või „teistsugused“. Nad võivad kannatada pettekujutluste all, mis soodustavad eksiteele viivat budismi. Inimestena veename end liigagi sageli, et läbiproovitud reeglid või meetodid ei kehti meie puhul, või pealtnäha ainulaadse tegevuspaiga või olukorra puhul, milles me viibime. See on enesepettus.

      Need illusioonid selgitavad, miks paljud Sidney Winteri uuritud frantsiisettevõtted ei suutnud vältida kõrvalekaldumist firma harjumuspärasest tootepaketist, kuigi see vähendas tulu ning sundis mõnda neist uksi sulgema. Atul Gawande näitab, kuidas erakordsuse illusioon võib suurendada tervishoiukulusid ning õõnestada kvaliteeti.43 Gawande kinnitab, et haiglatel ja arstidel oleks mõndagi õppida standardlahendustest, mida kasutavad sellised restoraniketid nagu Cheesecake Factory. Menüü on üks ja sama kõigis Cheesecake Factory 160 restoranis, kuid töötajad valmistavad kõik road tellimuse järgi värskest toorainest. Gawande viitab, et tervishoiumajandus sunnib paljusid arste liikuma samas suunas. Gawande, kes on ise kirurg, taunib administraatoreid ja kindlustusfirmasid, kes talle kuklasse vahtides kordamist ja järjepidevust nõuavad – just nagu Cheesecake Factory oma kokkadelt nõuab. Sellegipoolest tunnistab ta, et säärasel standardlähenemisel on kirurgia puhul voorusi.

      Asjatundlikkusest hoolimata oli Gawande’il raskusi oma ema põlveoperatsiooniks kirurgi leidmisega. Tema kodulinnas Bostonis puudus statistika selle kohta, millised kolme suurema haigla kirurgid töötasid kõige paremini või halvemini. Võrdlemist raskendas veelgi asjaolu, СКАЧАТЬ