Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga. Huggy Rao

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ õpetajate meeskonda, mis aitas kahekümne neljal Singapuri Tööjõuministeeriumi keskastme juhil disainimõtlemist omandada ja levitada. Kursusel osalejad sõitsid Palo Altosse ning veetsid päeva Stanfordi Verepangas vaatlusi ja intervjuusid tehes. Järgnevalt kasutasid nad seal omandatud teadmisi, et genereerida ideid ja prototüüpe „doonorluskogemuse“ parandamiseks. Esimene päev lõppes d.kooli tavapärase kokkuvõtva mõttevahetusega: „Mulle meeldib, ma tahaksin.“ Klebahn palus rühmal rääkida sellest, mis toimis (nt „Mulle meeldis Perry sekkumine, et aidata meil närvilist doonorit intervjueerida.“), millest oli puudus või mida tuleks muuta (nt „Oleksin tahtnud, et Bob oleks pühendanud rohkem aega meeskonna abistamisele.“). Ent mõttevahetus kukkus läbi. Enamasti ülevoolavad singapurlased nihelesid ja vahtisid maha, kõik pidid taluma üht piinlikku pausi teise järel. Viimaks tunnistas koolitusmeeskond lüüasaamist ning suundus lähimasse baari lohutust otsima.

      Lahenduse pakkus viimaks välja meeskonnaliige Yusuke Miyashita, andekas Jaapanis sündinud ja kasvanud disainer. Ta selgitas, et erinevalt Lääne inimestest, kellele tuginedes meetod „Mulle meeldib, ma tahan“ oli välja töötatud, ei tunne aasialased end kuigi vabalt, kui neil tuleb avaldada jõulisi isiklikke seisukohti. Nad ei tahtnud endale piinlikkust valmistada ega kritiseerida Stanfordi õppejõude, keda nad pidasid autoriteetideks. Miyashita pakkus välja väikese muutuse: paluda igal koolitataval oma „mulle meeldib“ ja „ma tahaksin“ mõtted kleepsudele märkida ning seejärel need valjusti ette lugeda. Klebahn proovis seda järgmisel päeval. Iga kursusest osavõtja luges ette oma läbimõeldud, tihti ka järske kommentaare; kõik naersid ja narrisid üksteist. Selle väikese muutuse tulemus oli Miyashita sõnutsi pööre sotsiaalses surves, mis muutis vaikimise piinlikumaks kui sõnavõtmise, ning tegi õpetajaskonna kritiseerimata jätmisest autoriteedi trotsimise. Needsamad kakskümmend neli keskastme juhti, kes nimetavad end „alfadeks“, on sestsaati õpetanud disainimõtlemist paljudele oma Singapuri kolleegidele. „Yusuke lüke“ kuulub nende raudvarasse, mõistavad nad seda või mitte. Sutton jälgis, kuidas nad kasutasid seda tulemusrikkalt näiteks kuuekümnele Singapuri keskraamatukogu töötajale korraldatud töötoas.

      „Yusuke lüke“ meenutab väga paljusid teisigi kasvamislugusid, kuna Dearingi „katoliikluse-budismi“ kontiinum mängib siin põhirolli. Iga kord kui kirjeldame seda kontiinumi inimestele, kes näevad suurt vaeva omaenese kasvatamisüritustega, naeratavad nad, noogutavad ja tunnistavad, et see võtab kokku ühe põhilisema väljakutse, millega neil tuleb silmitsi seista. Oleme seda kuulnud Budweiseri edasimüüjailt, Twitteri meeskonnajuhtidelt, Cincinnati hotelliadministraatoreilt, JetBlue keskastme juhtidelt, General Elctricu tippjuhtidelt, California koolijuhtidelt, Wyomingi Ülemkohtu eesistujalt ja nõnda edasi. Igal üksikjuhul lasub läbiproovitud tegevuste kordamise või muutmise (või uute loomise) vahel tekkiva pinge haldamine otsustajail, kujundades võtmesündmusi ning viies kas edu või läbikukkumiseni.

      Kontiinumis liiklemine

      Selle kordamise-kohanemise kontiinumi kummagi otspunkti kasuks räägivad arvukad üksikjuhtumid ja uuringud. „Katoliku“ otsas, kus tavapraktikat korratakse enam-vähem muutumatult, on raske vaidlustada In-N-Out Burgeri ning See’s Candiese edu taustal. Need Ühendriikide armastatud kaubaketid hoiduvad kohalike oludega kohanemast. In-N-Outi ja See’si esinduste tootevalikut, töötajate vormirõivastust, koolitust, tegevusi (ja peaaegu kõike muud) paljundatakse järjekindlalt. Mõelgem Inteli filosoofiale „Kopeeri täpselt!“, mida pooljuhigigant rakendas esimest korda seitsmekümnendail: „Kõige lihtsamalt öeldes tuleb kõike, mis võib mõjutada protsessi või selle juhtimist, korrata vähimategi üksikasjadeni, välja arvatud juhtudel, kus seda on füüsiliselt võimatu teha või kui muutuse sisseviimine toob ülekaalukaid konkurentsieeliseid.“35 Pärast seda, kui „Kopeeri täpselt!“ sai Inteli tavapraktikaks, paranesid tööviljakus ja kvaliteet tunduvalt nii olemasolevais kui uutes vabrikuis. See filosoofia toimib, sest tootmissüsteem on nii täpne ja järjepidev, lubades Intelil kõik ootamatud muutuste allikad kiirelt tuvastada ning neist õppida. Ühe Inteli edasimüüja müügimees rääkis meile kunagi kiipe tootvast masinast, mille tootlikkuse määr osutus ühes tehases ootamatult suureks. Asja lähemalt uurides avastas Intel, et edasimüüja oli juhtumisi paigaldanud masina konkreetses tehases veidi tasakaalupunktist välja (umbes 0,5 cm). Intel kordas masina sellist asendit veel umbes kahekümnes tehases ning tootlikkus paranes kõikjal. Kloonimise jõudu kinnitavad ka Whartoni ülikooli teadlase Sidney Winteri ja tema kolleegide andmed ühe 2444 frantsiisesindusega firma kohta, mida nad aastail 1991–2001 jälgisid. Teadlased ei avalikustanud kaubamärki, kuid firma kirjeldus kõlab, nagu oleks tegu näiteks Mail Boxes Etc. või UPSiga, kuivõrd pakutakse posti- ja koopiateenuseid ning müüakse kontoritarbeid. Kui esindusi valdavad frantsiisettevõtjad lisasid ebastandardseid teenuseid, nagu passipiltide või rahaülekannete tegemine, hakkasid juhtuma halvad asjad. Konformismivabad budistlikud sammud tõid kaasa tulu vähenemise ja suurema sulgemisohu. Teadlased järeldasid, et parim praktika oli „korrata algeeskuju elemente võimalikult täpselt.“36

      Kuid hoolimata põhimõtte „Kopeeri täpselt!“ edust ja Winteri uuringuist pole igalt töötajalt, meeskonnalt, ärilt ja kohalt ühtede ja samade meeodite ja ärimudelite täpse kordamise nõudmine alati edu valem. Haridusala uuringud mis tahes valdkonnas, alates algkooliõpilaste südametervise-programmist CATCH kuni keskkooliõpilaste tulemusrikkamaid internetiotsinguid toetava abiprogrammini Artemis, panid Martha Stone’i ja David Perkinsi hoiatama „kopeerimislõksu“ eest ehk teisisõnu eksliku usu eest, et me „võime saavutada kõikjal samu tulemusi, tehes lihtsalt igal pool üht ja sama“.37

      Kopeerimislõks võib ähvardada ka firmasid. Küsitagu ehituspoe Home Depot’ juhtidelt. „Tee ise oma kätega, me võime aidata“ oli kaheteistkümne Hiina Home Depot’ kaupluse loosung aastal 2006. „Isetegemise“ (ingl k do-it-yourself) vaim toimis Ameerikas, kuid on vastuolus Hiinas valitseva mõtteviisiga „tee sina minu eest“ (ingl k do-it-for-me). Enamikul hiinlastest pole kodu remontimiseks ruumi ega tööriistu ning neid pole kasvatatud isetegemise vaimus. Pealegi on tööjõud Hiinas märksa odavam, nii et kliendid, kes suudavad endale lubada ostlemist Home Depot’s, jaksavad enamasti ka palgata kedagi oma projekte teostama. Home Depot’ isetegemise lähenemine kukkus läbi: viimane Pekingi esindus suleti 2011. aastal ning ülejäänud seitse 2012. aasta lõpus. Hiina eksperdid – isegi Home Depot’ esindaja – ajasid läbikukkumise firma jäikuse ja turu ignoreerimise kaela. Steven Kirn Florida ülikoolist selgitas, et oluline on olla kursis kohaliku kultuuriga. „Ei saa lihtsalt langevarjuga sisse hüpata.“ Hiinas selliseid kiirtoidukette nagu KFC, Pizza Hut ja Taco Bell omav konglomeraat Yum! on vastandina ette võtnud märksa budistlikuma lähenemise. Yum! õitseb Hiinas, kus on üle 4000 KFC ja Pizza Huti, olles „tippnäide firmast, mis kohandab oma strateegiat Hiinaga“. Näiteks müüb KFC Hiinas „munakooki, sojapiima ja teisi kaubaartikleid, mida nende menüüst mujal ei leia“.38

      Budistlikud lahendused pakuvad ühtlasi pealtnäha identsete ja hingetute kloonide uputusega silmitsi seisvaile tarbijaile alternatiive. Joie de Vivre’i asutaja ja juht Chip Conley toetus oma hotelliketti kasvatades budistlikule strateegiale: viimaks müüs ta 2010. aastal 35 omanäolist hotelli 300 miljoni eest Geolo Capitalile. Conley kasutas oma hotellide väljanägemise ja meeleolu suunamiseks nutikat tehnikat: tema võte oli leida ajakiri, mis määratleb kõige paremini sihtgrupi soove, valida sellest viis märksõna, mis kirjeldavad kõige edukamalt hotelli olemust, ning töötada välja meetodid, kuidas kliendid ja töötajad saaksid neid oma viie meele abil kogeda.39

      Conley jõudis selle tehnikani aastal 1987, olles kogunud miljon dollarit oma esimese kinnisvara ostuks. Phoenixi hotell San Francisco Tenderloini rajoonis oli tollal varisev sara, mis üüris tube prostituutidele tunnikaupa. Conley esimene juhtkonna koosolek mandus segasesse vaidlusse selle üle, kuidas asutust muuta. Järsku tabas Conleyt inspiratsioon: miks ei võiks igaüks СКАЧАТЬ