Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga. Huggy Rao

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Kirurgiast alates ja füsioteraapiaga lõpetades oli ta seda meelt, et „kohandamise osa tegevuses peaks olema 5 %, mitte 95 %“. Wright murdis Brigham and Women’si kaheksa ülejäänud liigesekirurgiga pikalt piike selle üle, mis tüüpi ja millise tootja proteese tuleks kasutada. Esialgu ignoreerisid kolleegid Wrighti argumente, sest „põlvekirurgid on proteeside küsimuses sama erapoolikud kui tennisistid reketite osas“. Wright võitles edasi, sest andmed olid ühesed. Põlveproteesi keskmine hind oli 8000 dollarit, kuid osa tootemarke maksis kaks korda nii palju, ilma et oleks olnud mingeid andmeid nende eeliste kohta. Paljud kaaskirurgid nautisid ka väljakutset uusi tehnoloogiaid ja mudeleid patsientide peal katsetada. Wright survestas neid jääma vanade juurde, sest uued mudelid maksid rohkem ja purunesid sagedamini.

      Laias laastus võitis Wright lahingu ülemäärase budismi vastu. Brigham and Women’s kasutab nüüd kolmveerandil operatsioonidest üht ja sama tootjat. Uued tingimisvõimalused ainsa tarnijaga vähendasid operatsioonide hinda kaks korda. See ja paljud teised standardsammud (sealhulgas füsioteraapia sageduse suurendamine ühelt korralt päevas kaheni) tähendas, et põlvevahetuspatsiendid tõusid varem jalule, suutsid operatsioonijärgsel päeval kaugemale kõndida, vajasid vähem valuvaigisteid ning naasid koju keskmiselt päev varem kui enne Wrighti sõjaretke algust. Gawande’i ema jaoks tähendas see, et kui enne operatsiooni oli ta tungivalt nõudnud viit haiglapäeva taastusravi, läks ta tegelikult rõõmsalt koju juba kolme päeva pärast: ta sai iseseisvalt voodist tõusta, valutult kõndida ja treppidest käia – ning seda kõike narkootiliste valuvaigistiteta.

      Hoolimata kõigist headest uudistest pooled Wrighti kolleegid „parimal juhul“ taluvad neid muutusi ning „üks või kaks“ on otseselt vaenulikud. Ilmselt näevad nad end eriliste inimestena, kes puutuvad kokku eriliste asjaoludega ning seetõttu peavad olema vabad takistamatult otsuseid langetama – isegi kui on selge, et säärased õhulossid toovad rohkem kahju kui kasu. See ei meeldi neile eriti, kuid Wrighti järjekindel standardiseerimisnõue on tõmmanud nad suurepärasuse rajale.

      Loos peitub ka laiem õppetund vastutuse võtmise kohta. Kasvatamine sõltub doktor Wrighti taolistest inimestest, tihti tundmatuiks jäävaist kangelastest, kes püüdlevad selle poole, et iga päev mõjutada ümberkaudseid inimesi võtma omaks paremaid käitumis- ja mõtteviise. Gawande sõnastab selle hästi: „Inimeste suurim tervishoiukaebus on, et keegi ei võta kunagi täielikku vastutust ravikogemuse, maksumuse ja tagajärgede eest. Mu ema koges, mis sünnib meditsiinis, kui keegi võtab ohjad enda kätte.“

      2. Kas sul on edukas eeskuju, mida prototüübina kasutada?

      Organisatsioonide kasvatamisel nõuab „standardse“ ja „kohandatu“ õige vahekorra leidmine tihti segast, aeganõudvat ning kulukat katsetamist ja eksimist. On strateegiaid, mis seda õppeprotsessi kiirendavad. Kui sa pole kindel, on hea üldreegel alustada tervikmudelist või – eeskujust, mis mujal toimib, ning otsida märke sellest, et mudeli mõned aspektid ei tööta ning vajavad ümberehitust, asendamist või eemaldamist. Soovitame mitte alluda kiusatusele lasta käiku järele proovimata segapuder varasemaist headest tavadest, kui seda on võimalik vältida.

      Hoiatavat näidet pakub Whartoni ülikooli õppejõud Gabriel Szulanski. Aastal 1990 osutus Xeroxi Euroopa haru (mida tollal nimetati Rank Xerox) esialgu väga edukaks, rakendades ühes riigis hästi töötanud „retsepte“ ka teistes riikides. Nii näiteks kanti Šveitsis toiminud värvikoopiamasinate integreeritud müügilahendus üle ka paljudesse teistesse riikidesse. Nende programmide üleakandmine maksis miljoni dollari ringis, kuid säästis ligi 200 miljonit. Juhtkond oli nii suures vaimustuses, et käivitas müügiprotsessis ulatuslikuma „heade tavade rakendamise“, mille tarvis nad „valisid ükshaaval välja osi eri firmade parimaist tavadest“. Seda läbiproovimata kollaaži ei rakendatud kunagi ega kusagil edukalt, sest Xeroxi juhtidel ja meeskondadel polnud parimagi tahtmise juures „toimivaid näiteid, mis programmi rakendamist demonstreeriksid“ ning seeläbi oli neil kidur „ettekujutus sellest, mida neilt oodati ja kuidas edasi liikuda“. „Rank Xerox rikkus üht kopeerimise põhireeglit,“ selgitab Szulanski. „Oluline on identifitseerida „nähtav“ ja „käegakatsutav“ eeskuju kindlas kohas.“44

      Just seda tegid Põhja-California gaidid aastail 2010–2013 töös Noorsoo Sihtasutusega Thrive. Gaidid olid üks paljudest mittetulundusorganisatsioonidest, kelle Thrive oli valinud appi selleks, et kanda sotsiaalteaduslike uuringute tulemused üle programmidesse, mis aitaksid 11- kuni 18aastastel noortel jõuda oma võimete täieliku ellurakendamiseni. Thrive’i materjal lähtus Carol Dwecki teedrajavast teosest „Mõtteviis“ („Mindset“), Chip ja Dan Heathi bestsellerist „Klõps“ ning muudest üksikasjalikest uuringutest. Materjali testiti ja täpsustati esmalt 24päevases pilootprogrammis Redwood City (California) üheksanda klassi õpilastega, keda ohustas keskkoolist välja langemine. Programm koondas õppetunde, mis keskendusid noortes inimestes „sädeme“ leidmisele („asjad, mis sütitavad ja haaravad sind rohkem kui miski muu su elus“), „kasvumõtteviisi“ väljaarendamisele (oma võimete vaatlemine muutlike, mitte kivvi raiutuina) ning sihtide seadmisele ja järgimisele.45

      Esimese kolme aastaga õppis gaidiorganisatsioon ja Thrive’i personal mõndagi sellest, kuidas programmi kohandada, õõnestamata ja lahjendamata seejuures Thrive’i õppe-eesmärke. Põhja-California gaidiorganisatsioon kaasab igal aastal umbes 50 000 tüdrukut, kellest enamik osaleb vabatahtlike juhitud rühmades ja laagrites. Paljud täiskasvanud vabatahtlikud asuvad rühmadega tööle, kui nende tütred käivad lasteaias, nii et tüdrukute teismeikka jõudes vajavad nad uusi kasvatusvahendeid, mida pakubki Thrive’i programm. Kui Thrive’i direktor Heather Vilhauer esitles programmi aastal 2010 esimest korda neljakümnele täiskasvanud vabatahtlikule, olid nad kontseptsioonist vaimustuses, kuid leidsid, et materjalid on liialt „koolipärased“. Vilhauer selgitas, et „koolipärane“ tähendas „palju istumist, kirjutamist ja mõtisklemist, palju tabeleid. Aktiivset tegevust, liikumist polnud kuigivõrd“. Peale selle olid programmi välja arendanud valdavalt teadlased, kes nõudsid kontrollitud uuringuis ja pilootprogrammides kasutatud sammude ja keelekasutuse täpset kordamist. Paaril esimesel korral, mil Vilhauer programmi esitles, andsid juuresviibivad Thrive’i töötajad nõu: „Sa kasutad asja edastamiseks valesid sõnu“ või „See tuleb sõnastada järgnevalt.“ Nad nõudsid materjali papagoina kordamist isegi siis, kui vabatahtlikud sellele igavale jutule mingit tähelepanu ei pööranud. Vilhauer uskus, et Thrive’i ideed suudaksid õigesti edasiantuna aidata tuhandeid tüdrukuid, kes nende ridades olid. Ent ta oli mures: „Kasvasin üles gaidina, olen olnud gaidijuht ja vabatahtlik, enne kui asusin organisatsioonis ametlikult tööle. Ma teadsin, et tõenäoliselt pole see programm sedasi teostatav – et meie juhid ei võta stsenaariumi sõna-sõnalt ette lugeda, vaid püüavad anda edasi selle iva.“

      Vilhauer ja tema gaidiliikumise kolleegid töötasid koos Thrive’i programmiga selle kallal, et muuta programm vähem „koolipäraseks“. See tähendas vähem „tüdrukutele sõnade peale lugemist“ ning rohkem luba „ise oma tegevusi juhtida“. Teine põhjus, miks marsitaktis kordamine mõttekas polnud, oli pilootmaterjali esitluspaigaks olnud klassitubade terav kontrast gaidilaagrite ja – üritustega. Loeng aju-uuringuist võib tunduda köitev, kui su teisteks tundideks on kiirlugemine ja matemaatika, kuid see paistab igav, kui su muud tegevused sisaldavad laulmist, matkamist, seiklustorni ronimist ja legoroboti ehitamist. Gaidipersonal lühendas õppemooduleid ning vürtsitas neid mängudega, mis lubasid tüdrukuil liikuda ja itsitada, kuid sel moel, et asja sisu siiski nendeni jõuaks. Nii näitlikustati õppetükki neuroneist ja sünapsidest üksteisele palli visates, „näitamaks, et kui järgida viskamisel sama mustrit, saab iga järgmise viskeringi kiiremini teha“.

      Thrive’i programmi arendamine ja levitamine on kohati olnud keeruline ja raske. Teekonda on ilmestanud täiskasvanud vabatahtlike, tüdrukute, gaidiorganisatsiooni personali, Thrive’i personali ning noorsooarengu valdkonnajuhtide aktiivsed arutelud – eriti sel teemal, millised elemendid on Thrive’i kontseptsiooni СКАЧАТЬ