Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga. Huggy Rao

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ temalt, milline töötajate käitumisviis on kõige halvem, vastas Feld, et asjalood on kehvasti siis, kui töötajad kohtlevad kliente nii, nagu oleks nood nähtamatud. Kui ta märkas, et müüjad ei tervita kliente, sundis ta töötajaid (ja nende ülemusi) kujundama endas harjumust võtta aega kliendile silma vaadata ja teda kas lihtsalt tervitada või küsida: „Kuidas ma saan teid aidata?“, olgu käsil parajasti riiulitele kauba ladumine, teiste klientide teenindamine või jutuajamine kolleegidega. Sellised pisiasjad on Feldi sõnul äärmiselt olulised, sest kui müüjad poes kliente tervitavad, väheneb tõenäosus, et kliendid midagi varastavad, samal ajal aga suureneb tõenäosus, et nad midagi ostavad. See oli kõigest üks sadadest muudatustest, mida Feldi meeskond selle hätta sattunud jaeketi muutmiseks ette võttis. Õige pea hakkasid müügi- ja kasuminäitajad ning aktsiahind taas kerkima, kuni ettevõte müüdi 2012. aastal kopsaka hinnaga, 22 dollarit aktsia eest, ettevõttele Bed Bath & Beyond.30

      Loo moraal on selles, et kasvamine ei tähenda üksnes enama poole pürgimist: kasvamine tähendab vahel ka vähemat, ja sageli on just vähendamine hädavajalik tööriist, et paremini kasvada.

      7. Võtke hoogu maha, et kasvada edaspidi kiiremini – ja paremini

      Nobeli auhinna laureaat Daniel Kahneman selgitab, et inimolendeid on õnnistatud ja neetud kerguse ja kiirusega, millega me saame langetada otsuseid ja sooritada kärmelt suuresti arutuid tegusid – see on „esimene käik“, nagu tema seda nimetab.31 Inimestest koosnevad ettevõtted, kus on oma igipõline ajalugu, sissejuurdunud reeglid ja tavad, väljakujunenud tegutsemisviisid ja mõistagi ka mõttemudelid, on üsna sarnased. Kui koos töötavaid inimesi ühendavad õiged oskused ja õige motivatsioon, võib koordineeritud (ja sageli keerukas) tegutsemine toimuda kiirelt ja vaid mõningate vigadega. Kasvamise puhul saab see toimuda siis, kui ettevõttes on palju inimesi, kellel on ühine mõttemudel ja kes selle järgi ka tegutsevad.

      Ometi on ohtlik toetuda sissejuurdunud käitumismallidele liiga vara ja liiga sageli, kuigi inimesed ja ettevõtted on altid seda tegema. Clifford Holdernessi ja Jeffrey Pontiffi uurimistöös vaadeldi 122 765 Ameerika sõjavangi saatust Teise maailmasõja ajal – neist 93 666 langes vangi Saksamaal ja 29 099 Jaapanis.32 Teadlased uurisid, kas vangi langenud ohvitserid püüdsid jäljendada ka vangilaagrites sõjaväele omast jäika hierarhiat või eelistasid üle minna leebemale ja paindlikumale organisatsioonistruktuurile. Tulemus oli jahmatav: kõige karmima hierarhiaga laagrites oli vangide suremus ligi 20 protsenti suurem kui nende leebema hierarhiaga laagrites olnud saatusekaaslastel. Tavapärased hierarhiad on väga tõhusad, kui lähtuda vajadusest lahinguväljal kiiresti ja koordineeritult tegutseda, paraku aga osutuvad need liiga jäigaks vangilaagrites, kus eeldatakse paindlikkust ja individuaalset otsustusvõimet. Vangistatud kõrgemad ohvitserid, kes püüdsid automaatselt jäljendada tavapärast sõjaväelist mõttemudelit, lõid kehvema kvaliteediga organisatsioonistruktuuri kui need ohvitserid, kes mõistsid, et antud juhul on vaja rakendada teistsugust mudelit (ja viisid selle veendumuse ka ellu).

      Üldisem õppetund ütleb, et „inimestest koosnevate ettevõtete kasvatamise mustkunsti“ omandamine nõuab arusaamist, millal ja kus on vaja käiku vahetada ning liikuda kiirelt mõtlemiselt aeglasele. Kahnemani väitel on tempo mahavõtmine ja mõtlemine, mida te teete ja miks – teisisõnu, üleminek vaevarohkele, põhjendustega, kaalutlevale ja teadlikule mõtteviisile ehk „teisele käigule“, nagu Kahneman seda nimetab –, parim kaitse sel juhul, kui te olete „kognitiivsel miiniväljal“ ehk teie teadmised on piiratud ja riskid suured või kui te olete kuhugi kinni jäänud. „Teisele käigule“ üleminek eeldab sageli, et te peate end sundima mitte edasi rühkima, vaid hoopis pidurdama. Seda käiku ilmestab nõuanne, mida kuulis Jerome Groopman, kui ta kahtles noore arstina ühe patsiendi diagnoosis. „Meisterlik teadjanaine“ doktor Linda Lewis andis Groopmanile õpetust: „Ära tee mitte midagi, seisa lihtsalt paigal.“33 Mis puutub kasvatamisse, siis nõuab „teine käik“ pidevat valvelolekut, et „esimesele käigule“ omased lihtsad ja automaatsed reaktsioonid ei kahjustaks teie püüdlusi suurepärasust levitada, toetada ja säilitada.

      Nissani tegevjuht Carlos Ghosn on hästi öelnud: „Pead olema nagu võidusõitja: teadma, millal on vaja kiirendada, millal pidurdada ja millal käiku vahetada.“34 Meenutage meetodeid, mida kasutasid Chuck Eesley ja Amin Saberi, et õpetada ettevõtlust kümnele tuhandele internetitudengile: nad rakendasid esimese ja teise käigu mõtteviisidel põnevat sulamit. Õpetajad võtsid sageli hoogu maha, et järele mõelda, luua ja katsetada lahendusi, mis hiljem nende enda koormat vähendaks – nad tegid õpilastele lihtsaks oma tööde saatmise ja hindamise, üksteise saavutuste ja oskuste kontrollimise, meeskondade moodustamise ja neis töötamise, mentoritele aga meeskondade valimise ja juhendamise. Ehk Ghosnile omast keelt kasutades: Eesley ja Saberi nuputasid välja, millal võtta jalg gaasilt, lükata sisse madalam käik ja pidurdada nii, et hiljem saaksid nemad (ja nende õpilased) vajutada pedaali põhja ja täie rauaga mööda teed edasi kihutada.

      Maapealse sõja mõttemudel

      Me oleme rõhutanud, et suurepärasuse kasvatamine nõuab omalaadi meelekindlust, mida on vaja maratoni, mitte sprindi jooksmiseks. Selline analoog on tegelikult liiga pehmendav. Kasvatamine sarnaneb pigem sellise pikamaajooksuga, kus te ei tea, milline on õige tee, ning see, mida teie peate õigeks teeks, võib sageli valeks osutuda; samuti ei tea te, kui kaua jooks kestab, kus või kuidas see lõpeb või kus asub finišijoon. Ometi on see üks peamisi väljakutseid, millega seisavad silmitsi kõik ettevõtted, nii väikesed kui ka suured, äsja tegevust alustanud kui ka staažikamad ning kõik vahepealsed. Hea uudis on aga see, et paljud inimesed ja meeskonnad leiavad võimalusi, kuidas selles segaduses korda luua, igapäevasaavutustest rahuldust leida ja tunda uhkust selle üle, kui saavad edasiviivaid tõekspidamisi ja käitumismalle levitada lähedal ja kaugel. Nendel inimestel õnnestub mõelda ja tegutseda nii, nagu käiks nende sõda ka maa peal, mitte ainult õhus. See „maapealse sõja mõttemudel“ (koos seitsme mantraga) kajastub kõigis järgmistes peatükkides käsitletud olulistes otsustes ja kasvatamispõhimõtetes.

      2. peatükk

      Budism või katoliiklus

      Tee valimine

      Stanfordi Hasso Plattneri disainiinstituut või, nagu seda enamasti nimetatakse, d.kool, asutati aastal 2005, et õpetada ja levitada disainimõtlemist – praktilist lähenemist loovusele, mis keskendub inimlike vajaduste kindlakstegemisele ja rahuldamisele. D.kooli alguspäevil istusime neljakesi laua taga ja arutasime kasvustrateegia üle. Vestlus võttis hoo üles, kui teaduskonna õppejõud, riskikapitalist Michael Dearing küsis suurepärase küsimuse. See kõlas umbes nii: „Mis on meie eesmärk? Kas see on pigem katoliiklus, mille eesmärk on paljundada ette paika pandud disainiuskumusi ja – praktikaid? Või on see pigem budism, mille puhul aluseks võetud mõtteviis juhib inimesi küsima, miks nad midagi teevad, ent see, kuidas nad midagi teevad, võib isikuti ja kohati tublisti erineda?“

      Dearingi küsimusest tärkas vestlus selle ümber, kuidas „painutada“ disainimõtlemist nii, et see sobiks kindlate kohtade ja inimestega – ning samas sellega kaasnevast ohust muuta või lahjendada traditsioonilist lähenemist niivõrd, et see ei toimi või kui toimibki, siis tuleks seda nimetada kuidagi teisiti. Küsimus painab d.kooli tänini. Kõikvõimalikus disainimõtlemises, mida kasutame, esinevad kindlad elemendid, nagu empaatia (inimlike emotsioonide, eesmärkide ja vajaduste mõistmine, millele vastamisega disain tegeleb) ja kiire prototüüpide loomine (odavate kiirlahenduste väljatöötamine ning nende jooksev täiendamine kasutajate tegevuste ja soovituste kohaselt). Kuid d.kooli õppejõud on aastate jooksul muutunud üha „budistlikumaks“. Oleme näiteks tähele pannud, et pankurid usaldavad oma loovust vähem kui gaidid СКАЧАТЬ