Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga. Huggy Rao

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ esialgne plaan viia uuendus ellu etapiviisi 2002. aasta jooksul oli aasta võrra edasi nihkunud. Ehkki uus programm oli poolik ja alles tõestamata, õnnestus neil mingil moel tekitada endale pettekujutelm, et asja „suure pauguga“ ärategemine on just õige lahendus. Sissejuurdunud süsteemile lasti kolinal vesi peale ja enam kui nelja tuhandet kasutajat, kes polnud saanud ei piisavalt koolitust ega tehnilist tuge, sunniti uut programmi kasutusele võtma alates 2003. aasta 1. septembrist.

      Vahetult enne „suurt pauku“ tunnistasid juhid Stanfordi töötajatele, et silmapiiril paistab karisid: andmebaas võib olla puudulik, ülekanded võivad hilineda ja programm on väga raskesti omandatav. Kasutajatele kingiti isegi väikesed poksikotid, mida nad võisid taguda, kui ei suutnud enam oma masendust endas hoida. Juhid püüdsid seada olukorra helgemasse valgusesse, aga töötajatele see nalja ei teinud. Nemad (nagu selgus, õigesti) pidasid seda „kingitust“ järjekordseks ettekuulutuseks selle kohta, et nende ülemused sunnivad neid võtma ette ühismarssi, mis sumbub õige pea tohutusse juhtimistupikusse. Esimest korda märkas Sutton üht sellistest poksikottidest ühe erakordselt lojaalse ja usina Stanfordi töötaja kabinetis. See naisterahvas oli nutma puhkemas ja kartis, et ei suuda iial uut programmi selgeks õppida. Tema jutust jäi mulje, et terves Stanfordis ei ole ühtki inimest, kes oskaks teda usaldusväärselt ja kindlalt läbi eelseisvate raskete kuude tüürida.

      Ülikooli juhtidel oli hägune aimus, et nad külvavad nelja tuhande inimese seas segadust ja päästavad valla kaose, kuid ometi ei tundnud nad juhtimistupiku ees piisavat hirmu. Neid valdasid hoopiski ühised illusioonid selle kohta, millal programm valmis saab, kui kaugel on nad tegelikult „suureks pauguks“ valmisolekust, kui lihtne on selle kasutamist õpetada ja õppida ning kui ruttu suudetakse kõrvaldada võimalikud takistused ja kitsaskohad. Ehkki nad olid teadlikud suurtest riskidest ja probleemidest (mille hulka kuulusid ka nende ebapädevus ja paljude teiste probleemide eitamine), olid nad nii kärsitud, et otsustasid sellegipoolest uue programmi neljale tuhandele eelnevalt ette valmistamata ohvrile peale sundida. Pealekauba jagatavad poksikotid kandsid endas sõnumit: „Ehkki ei meie ega teie pole selleks valmis ja see teeb teie elu parajaks põrguks, teeme me selle ikkagi ära. Saage üle ja leppige sellega.“ Otsustajate ebapädevus – kaasa arvatud nende suutmatus näha ette põrgut, milleks „suur pauk“ nende elu teeb – vallandas doominoefekti, mille tulemusel muutusid neli tuhat seni asjatundlikku töötajat ühtäkki ebapädevaks. Neid valdasid ärevus ja häbi sellepärast, et nad ei osanud enam oma tööd teha.

      Oracle Financialsi elluviimise esimene aasta kujunes tõeliseks katastroofiks.25 2003. aasta detsembriks oli IT-osakonda kogunenud üle viiesaja töötajatelt tulnud lahendamata küsimuse. IT-meeskond oli tööga üle koormatud, üritades aidata sadu ärritunud ja sageli puudulikult koolitatud töötajaid, ning püüdes samal ajal parandada vigu ja puudusi, mis tegid programmi kasutamise isegi kõige vilunumate töötajate jaoks raskeks või lausa võimatuks. Avalikel koosolekutel tunnistasid nii Stanfordi IT-osakond kui ka töötajad, et nad on sattunud kriisi. IT-osakonna juhataja Chris Handley tariti Stanfordi juhatuse ette 2004. aasta veebruaris, kuus kuud pärast ebaõnnestunud juurutamise alustamist. Ta möönis, et suurema osa toimingute tegemiseks kulub ikka veel paar-kolm korda rohkem aega kui vana süsteemi puhul. Vigase ja puuduliku andmebaasi tõttu oli rahaga tegelemine „hetkel keeruline, kui mitte võimatu“. Lisaks tunnistas Handley: „Moraal on langenud. /-/ Olukord on kõigi allüksuste ja osakondade töötajate seas suurt lõivu nõudnud. Need inimesed olid uhked selle üle, et nad teevad oma tööd ja suudavad pakkuda teile vajalikku infot. Nüüd aga tunnevad nad end täiesti relvituna ning neil on piinlik ja häbi, sest nad ei suuda teile enam seda infot pakkuda.“ Handley kohtus juhtkonnaga viimast korda 2004. aasta oktoobris ja andis teada, et jätkuvalt on „edasiminek paljude probleemide silumisel visa“. Paar nädalat hiljem loobus ta oma tööst, viidates vajadusele „pühenduda oma perekonnale“.26

      6. Kasvatamine koosneb nii liitmisest kui ka lahutamisest

      Nagu sissejuhatuses mainisime, kaasneb kasvatamisega enama saavutamise küsimus. Seega ei tule ilmselt üllatusena, et arutelud sellel teemal on enama saavutamisega seotud terminitest läbi imbunud. Esitage ükskõik millisele juhtide või mittetulundusettevõtte eestvedajate rühmale küsimus kasvatamise kohta; või otsige internetist võtmesõnu kasvatamine või eskaleerimine; lugege vastavateemalisi artikleid, uuringuid ja teaduslikke töid ning te avastate, et domineerivad sõnad ja fraasid kirjeldavad kõik lisamist ja mitmekordistamist: kasvama, laiendama, propageerima, paljundama, võimendama, kuhjama, kloonima, kopeerima, suurendama, paisutama, inkubeerima, avardama, mitmekordistama, massidesse viima jne. Ben Horowitz kordas kajana seda lähenemist, kui ta alustas üht 2010. aastal kasvatamise kohta tehtud blogipostitust räpplaulja Dorrough’ laulu „Get Big“ tsiteerimisega. Selles laulus aina korratakse ja korratakse sõnu „get big“.27

      Ka meie kasutame selles raamatus läbivalt sõna „enam“, kuid ometi kaasneb eduka kasvatamisega peale liitmise ja korrutamise ka lahutamine (ja isegi jagamine, nagu näeme 4. peatükis). Kui ettevõte kasvab suuremaks ja vananeb, tuttavaks saanud meetodi jalajälg laieneb ja eelmiste tegevuste tulemid kuhjuvad, siis klammerduvad kunagi kasulikuks osutunud, kuid nüüdseks ebavajalikuks taandunud rollid, reeglid, kombed, liigne bürokraatia, tooted ja teenused selle külge nagu nuivähid laevakere külge. Et aga suurepärasusele jääks ruumi laiemalt levida, tuleb need tarbetu hõõrdumise allikad kõrvaldada.

      Eriti oluline on eduka kasvatamise seisukohast see, et juhtidel jätkuks ärksat vaimu saada aru, et „see, mis meid siia tõi, ei vii meid sinna“, nagu on seda väljendanud kirjanik Marshall Goldsmith.28 On mitmesuguseid tõekspidamisi, käitumismalle ja rituaale, mis omal ajal sillutasid teed suurepärasusele, nüüd aga hoopis õõnestavad seda. Parim näide selle kohta on kasvavates ettevõtetes peetavad kõiki töötajaid kaasavad koosolekud. Kui ettevõte on nii väike, et selle kõik töötajad jõuavad omavahel isiklikul tasandil suhelda või vähemalt teatakse kõiki nime- ja nägupidi, on igati mõistlik kutsuda korrapäraselt toimuvatele koosolekutele kogu ettevõtte personal. Ühel hetkel aga saabub hetk, mil ettevõte kasvab nii suureks, et intiimne kogunemine, kus osaleb näiteks viissada teie parimat sõpra, ei ole enam mõeldav. Sutton nägi seda juhtumas mainekas innovatsioonifirmas IDEO.29 1990ndatel, kui IDEO Palo Alto peakorteris töötas 60–70 inimest, pidas ettevõtte asutaja ja hilisem tegevjuht David Kelley iga esmaspäeva hommikul meisterlikult koosoleku, kus osalesid kõik töötajad. Kelley suutis korraldada seda nii osavalt, et peaaegu kõik ruumis viibijad said tund aega kestva kogunemise ajal mõne sõna sekka öelda või nalja heita. Kui aga Palos Altos asuv ettevõte kasvas sadade töötajatega firmaks, ei suutnud isegi Kelley enam intiimset õhkkonda säilitada. Nii vajusid esmaspäevased kogunemised unustuse hõlma ja nende asemele tulid väiksemad, stuudiotes toimuvad koosolekud ja praktikumid. Kõigi töötajatega koosolekuid taandati ühe korrani kuus ja IDEO laienemise jätkudes mõne korrani aastas.

      Strateegiline kahandamine puhastab inimestele teed, et nad saaksid keskenduda õigetele asjadele. Neljandas peatükis näitame, kui tähtis on jääda järjekindlaks kasvatamise teel tekkivate tunnetusliku ja emotsionaalse taaga kõrvaleheitmisel. Seitsmendas peatükis näete, kui oluline on loobuda halbadest käitumisviisidest ja tõekspidamistest, et teha ruumi õigete ja heade asjade levikule. Kogenud jaekaupade müüja Barry Feld kasutas sellist taktikat, kui asus 2005. aastal juhtima raskustes virelevat jaemüügiketti Cost Plus World Market. Cost Plusil on Ameerika Ühendriikide lääneosas ja keskläänes üle kahesaja poe, kus müüakse nišitoiduaineid ja kodutarbeid. 2005. aastal oli ettevõte pankroti äärel, selle aktsia vaakus hinge, makstes alla 1 dollari, müüginäitajad olid all ja kaubamärgi maine armetus olukorras – vaid vähesed olid Cost Plusist üldse kuulnud ja enamik neist, kes selle ära tundsid, leidsid, et ettevõttel on halb maine. Keti kauplused olid räpased ja kaubad lohakalt välja pandud, kogemustega juhid lahkusid massiliselt ja töötajate meeleolu СКАЧАТЬ