Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga. Huggy Rao

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ korda nädalas tavapärasesse auditooriumisse. Oluline roll selle kursuse laiema publiku ette toomisel oli tehnoloogilisel tegevuskaval „Ettevõtluslabor“, mille töötasid välja Eesley ja Saberi koos doktorant Farnaz Ronaghiga.23 Seda tegevuskava kasutatigi selleks, et viia juba sissetöötatud materjal kursustele registreerunud 37 000 tudengini. Kursus koosnes turunduse, tehnoloogia ja rahanduse loengutest, vestlustest huvitavate külalistega, sealhulgas Stanfordi juhataja ja Google’i nõukogu liikme John Hennessyga, ning ettevõtte alustamiseks vajalikest näpunäidetest ja soovitustest. Õpetajate meeskond kasutas nimetatud platvormi, et arendada kaheteistkümneks nädalaks välja ajutine organisatsioon. Tegu ei olnud vaid veebileheküljele plahvatuslikult suure koguse materjali üles laadimisega, meeskond seadis sisse arvukalt nutikaid ja kergesti kasutatavaid sotsiaalseid funktsioone, et moodustada huvivõrgustik, mis õpilasi ühendaks ja juhendaks, nende tööd korraldaks ja hindaks.

      Nende meetod võimaldas algsel „kuival läbimängul“ tekitada tudengites valmidust kõvasti vaeva näha ja koostööd teha. Kõigepealt jagati tudengid rühmadesse geograafilistel alustel: ühte rühma koondati ühest linnast või riigist pärit isikud. Seejärel pandi ühte rühma kokku eri oskuste, tehnilise tausta ja kogemusega õpilased. Igale uuele rühmale anti ülesanne pakkuda nädala jooksul välja viis parimat ja viis halvimat ideed idufirma rajamiseks ning valmistada ka vastav video. See lihtne ülesanne aitas kiiresti terad sõkaldest ehk tõsised tegijad loodritest eraldada. Kõigil tudengitel paluti oma rühmakaaslasi hinnata ja need hinnangud vaadati avalikult koos üle. Tänu sellele said iga rühma liikmed täieliku ülevaate, kes neist on muiduleivasööjad ja kes tublid töörügajad, ning neile anti vabad käed, et moodustada uusi rühmi, minna ise mõnda teise rühma või värvata uusi liikmeid.

      Ühtlasi pakkus selline tegevuskava võimalust anda igaühe kodutööle hinnang: selle asemel, et panna 37 000 tudengi hindamine õppejõudude õlule, hindasid tudengid (pärast vastava internetiseminari läbimist) üksteist ise. Eesley ja Saberi avastasid oma suureks rõõmuks, et sellise süsteemi plussiks olid karmimad hindamisstandardid. Õppejõud andsid ühele tudengite rühmale ülesande töötada välja põhisuunised ja kontrollida retsensioonide kvaliteeti. Selgus, et tudengid hindasid üksteist karmimalt kui Stanfordi töötajad. Ülikooli teaduskond ja tudengirühmad kaasasid ka mentoriteks ligikaudu kakssada kogenud ettevõtjat, kes kasutasid platvormi selleks, et leida nende oskuste ja huvidega sobivad meeskonnad.

      Meie külastasime seda keskkonda 23. juulil 2012. aastal kell 10 hommikul. Oli näha, et 563 rühmaliikmel oli olnud tegus päev ja 190 meeskonda olid ühel või teisel moel omavahel suhelnud. India üldehituse üliõpilane Naveen Bagrecha oli andnud üle kodutöö, video idufirma promomiseks. Üks meeskond valmistas ette lõplikku ettekannet teemal „Sisemise keerukuse vähendamine“, mis kujutas endast ideed ettevõtte jaoks, kes arendas välja meetodeid „ettevõtte tõhusamaks struktureerimiseks asutuse liikmete omavahelise suhtlemise analüüsi põhjal“. Selle üheksaliikmelise meeskonna oli kokku pannud Hispaania programmeerija Roger Sen, peale tema kuulus sinna neli üliõpilast Saksamaalt ning üks Prantsusmaalt, üks Itaaliast, üks Ameerika Ühendriikidest ja üks Lõuna-Aafrikast. Nende mentor oli Benson Yeung, San Francisco piirkonnas asuva ettevõtte Triware Networld Systems asutaja ja suurosanik.

      Sotsiaalne surve ja järelevalve aitasid kindlustada selle internetikursuse vastutust. Kõik algse kursuse 37 000 tudengit võisid näha kõikide teiste esinemist: kas nad esitasid kodutööd õigel ajal, kuidas neid hinnati, kuidas hindasid nende panust meeskonnakaaslased, millal nad olid end viimati netikeskkonda sisse loginud ja kui suurel määral olid nad osalenud arutlusfoorumites. See surve teha head tööd ja osaleda aktiivselt kursuse tegemistes vähendas kursuse lõpuks osalejate hulka esialgselt 37 000-lt 10 00-le. Käärid luhvtivendade ja tõsiste tegijate vahel ihuti teravaks kursuse kuuendal nädalal, kui teaduskond soovitas meeskondadel nende liikmetega, kes täiel määral ei panusta, ühendust võtta ja neilt õigust nõuda: see sõnum sundis paari tuhandet tudengit kursuselt lahkuma ja ajendas meeskondi veel umbes paarisadat loodrit oma ridadest välja heitma. Paljud neist õpilastest ei kohtunud oma meeskonnakaaslastega näost näkku kunagi, kuid õppejõud kasutasid oma võimsat platvormi, ülimat läbipaistvust, sotsiaalset survet ja karme võtteid, et panna kokku märkimisväärselt suur õppeorganisatsioon, mis oli tihedalt läbi imbunud vajadusest ise vastutada. 2013. aasta sügiseks kasutati seda platvormi vähemalt 55 kursusel nii Stanfordis kui ka teistes ülikoolides ning Saberi kui tegevjuhi käe all rajati ettevõte NovoEd, mille töö oli selle platvormi arendamine, müümine ja levitamine.

      5. Kartke juhtimistupikut

      2011. aastal oli meil üks ülemeelik õhtusöök Marc Hershoni seltsis. Ürituse üldine eesmärk oli arutleda, mis saab selle raamatu pealkirjaks, ning laiemas plaanis käsitleda kasvatamise kirjeldamiseks parimaid sõnu ja fraase. Hershon on parim mees selle ülesande täitmiseks, sest tema töö ongi asjadele nimede andmine – muuhulgas on ta andnud nime näiteks Dasani veele ja Swifferile ning tema kuulsaim vaimusünnitis on mõistagi BlackBerry. Hershon on läbi ja lõhki loominguline inimene – ta on kirjutanud nalju sellistele koomikutele nagu Jay Carney ja Jay Leno, arvukalt telesarju ja ka paar raamatut. Samuti on ta andekas koomiksijoonistaja ning annab improvisatsiooni ja püstijalakomöödia kursusi. Pärast mõningast peamurdmist teemal, mis võiks saada raamatu pealkirjaks, esitasime talle igati asjakohase küsimuse: milline sõna kirjeldab kõige paremini halba kasvatamist ehk hea kasvatamise vastandit? Üsna pea pakkus keegi välja sõna „clusterfug“. Me naersime ja olime ühte meelt, et see on kindlasti üks kõige värvikamaid ja põnevamaid sõnu inglise keeles, kuid leidsime, et „No More Clusterfugs“ oleks raamatupealkirjana liiga eksitav ning jahmatav. (Nagu ilmselt juba aimate, kasutasime algses vestluses tegelikult veidi teistsugust sõna – clusterfuck). Me tsenseerime end siinkohal ise – laenates Norman Maileri eufemismi tema romaanist „Alasti ja surnud“ –, sest mõned lugejad peaksid sellise sõna kasutamist solvavaks.)

      Me ei unustanud seda õhtusööki. Nagu paljastas meie uurimistulemus, kirjeldasid selle vandesõna kohta Urban Dictionarys antud definitsioonid kõige selgemalt vildakaid ja moonutatud kasvatamiskatsete elemente. Sõna clusterfuck algse päritolu kohta on öeldud: „Sõjaväeline termin, millega kirjeldatakse saamatute sõjaväelaste tekitatud olukorda, kus cluster ehk kobar tähistab majorite ja kolonelleitnantide ametimärgil kujutatud tammelehekobarat“. Järgnev selgitus on veelgi tabavam: „Tegu on olukorraga, mis tekib siis, kui mingi projekti kallal on liiga palju tegelasi, kuid mitte asjatundlikke tegelasi.“24 Kui me selliseid definitsioone lugesime ja uurisime juhtumeid, kus kasvatamine oli kehvasti välja kukkunud, tõusis eredalt esile kolm olulist detaili.

      Illusioon. Otsuste langetajad usuvad, et seda, mida nemad kasvatavad, on märksa parem ja lihtsam levitada, kui tegelikud faktid näitavad.

      Kärsitus. Otsuste langetajad usuvad, et see, mida nemad kasvatavad, on nii hea ja lihtsalt levitatav, et nad kiirustavad seda ellu viima, enne kui see asi, nemad ise ja ettevõte selleks valmis on.

      Ebapädevus. Otsuste langetajatel jääb vajaka teadmistest ja oskustest selle kohta, mida nad levitavad ja kuidas seda levitada, mis omakorda muudab ka muidu kompetentsed inimesed ebapädevateks.

      Nende kolme elemendi koondumisel tekibki klassikaline clusterfug – juhtimistupik. Sellele esikolmikule panustades kukuvad kasvatamispüüdlused läbi raskelt ja liiga hilises faasis, mitte varases etapis ja odavamalt. Juhtimistupikut iseloomustab ka olukord, kus otsuste langetajad ei oska ära tabada, millal nende ohvrid (ja nad ise) on vaimse koormuse, kurnatuse ja rahutuse all kokku varisemas. Vähemalt esialgu ei taha nad võtta endale vastutust olukorra eest, kus asjad on võtnud inetu pöörde, ja nad ei suuda vastu panna kiusatusele süüdistada oma ebapädevuses süütuid kõrvalseisjaid.

      Stanfordi ülikooli katsetus uuendada 2003. aastal oma infotehnoloogiasüsteeme illustreerib seda hirmuäratavat kolmainsust СКАЧАТЬ