Suurepärasuse kasvatamine. Kuidas saavutada rohkem, rahuldumata vähemaga. Huggy Rao

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ väga keeruline tasakaalu leida. Uuring, mille korraldasid New Yorgi ülikoolis Yaacov Trope ja tema kolleegid, näitab, et kaugematele sündmustele mõtlemine on kasulik, sest siis keskendume me pikemaajalistele eesmärkidele; see on aga ka kahjulik, sest sunnib meid sepistama ebareaalseid fantaasiaid.19 Me ei mõtle piisavalt hästi läbi, milliseid samme on vaja nende tulemusteni jõudmiseks, ja isegi kui me seda teeme, kipume alahindama, kui palju aega ja kui suurt jõupingutust need nõuavad. Ometi on ka pidevalt silmapiiril terendavate tähtaegade ja lühiajaliste sihtide seadmisel omad varjuküljed: me keskendume kergesti kättesaadavatele eesmärkidele ja nendele sammudele, mida me just praegu astume, kuid unustame või jätame tähelepanuta pikemad perspektiivid. Nõnda suuname oma jõupingutusi käegakatsutavate verstapostide poole isegi siis, kui need õõnestavad tegelikult meie lootust jõuda lõppsihtmärgini.

      Kasvatamine nõuab, et esitataks lakkamatult nii iseendale kui ka teistele küsimusi, milliseid vahendeid on vaja selleks, et ühendada lõputu praegune hetk – see igikestev olevikuvorm, millesse me kõik oleme takerdunud – nende magusate unistustega, mida loodate hiljem ellu viia. Kui me vestlesime Bridge’i rahvusvaheliste koolide asutaja Shannon Mayga, tõi ta välja, et nemad olid alustanud „ettevalmistusi kasvatamiseks“ juba oma kõige esimeses, Nairobis avatud koolis. Ehkki asutajate meeskond oli kohapeal ja oleks saanud hõlpsasti suhelda näost näkku nii personali, õpilaste kui ka nende vanematega, nõuti neilt, et nad teeksid seda enamjaolt mobiiltelefonide abil, sest nagu Shannon seda nimetas: „Me küsisime endalt igal sammul, kas see, mida me teeme, õnnestuks samamoodi ka saja kooli puhul“.

      Ka Google on sarnast lähenemist kasutanud. Shona Brown töötas aastatel 2003–2011 tootmisdirektorina. Ta oli ettevõttes tähtsuselt neljandal kohal kohe asutajate Sergey Brini ja Larry Page’i ning tegevjuht Eric Schmidti järel. Brownil oli mängida tähtis roll Google’i laienemisel tuhande töötajaga Californias Mountain View’s asuvast ettevõttest kuni firmani, kellel on praegu 30 000 töötajat kümnetes paikades kõikjal üle maailma. Brown rääkis meile, et Google’i juhid püüdsid alati oma otsuste langetamisel vältida kõige lihtsamat lahendust. Nad küsisid: „Kuidas õnnestub see siis, kui meie ettevõte on kümme või sada korda suurem?“ Ja nad otsustasid: „Me ei tohi otsustada selle põhjal, mis on kõige parem just praegu, vaid lähtume sellest, mis on parim paari-kolme aasta pärast.“20

      Browni sõnul kaasnesid selle mõtteviisiga probleemid töötajate palkamisel. Alati oli kiusatus „tuua pardale mõni „soe tegija“, kes saaks teatud tööga hakkama just siin ja praegu“. Nad püüdsid siiski tavaliselt sellest hoiduda, sest Google ei vajanud inimesi ühe ja konkreetse töö jaoks; nad lootsid leida inimesi, kellel oleks piisavalt avar maailmavaade ja parajal määral uudishimu, et kohanduda uute rollidega ja võtta rohkem vastutust – ning kes suudaksid hingata ettevõttega ühes rütmis ning pärandada selle „südameverd“ ehk innovatsioonikultuuri ka järgmistele põlvkondadele. Google on alati olnud kurikuulus oma äärmiselt kaua aega võtvate palkamisprotsesside poolest: iga kandidaadi valimisel osaleb suur hulk Google’i kesk- ja tippastme juhte, programmeerijaid ja muid töötajaid, kes siis võimaliku töötaja omalt poolt üle kuulavad. Iga uus palgaline tuleb heaks kiita ka ettevõtte kõige kõrgemal tasemel. Brown rõhutas, et mõnikord pidurdas see ülinõudlik protsess ettevõtte arengut, tekitas viivitusi toodete väljatoomisel ja pani raskema töökoorma nende Google’i töötajate õlule, kes vajasid abi kohe praegu. Ometi usub Brown, et läbimõeldult korraldatud töölevõtmisprotsess on peamine põhjus, miks ettevõte, kust ta 2012. aastal lahkus, oli sarnane sellega, kus ta oli 2003. aastal tööd alustanud. See on endiselt tavapäratu koht, kus töötavad arukad inimesed, kes ei vaja käehoidmist selleks, et tulla lagedale uute nägemustega, langetada õigeid otsuseid ja oma ideid ellu viia.

      Sellist keskendumist lühiajalisele tegutsemisele, mis teeb kasvatamise edaspidi kergemaks, võib rakendada ka muudel puhkudel, mitte ainult ettevõtte laienemisel: see võib aidata inimestel ja meeskondadel küpses ettevõttes paremini oma põhimõtteid levitada. Kui me rääkisime Claudia Kotchkaga uuenduste tegemisest firmas Procter & Gamble, toonitas ta, et tema meeskond vajas hädasti töövõite just algfaasis, kuid nagu malemängus, vajasid nad selliseid algseid võite, mis aitaksid tulevikus saavutada rohkem võite kui kaotusi. Parimad kiired võidud aitavad inimestel alustada kasvatamise teekonda ja sellele kindlaks jääda. Need võidud sütitavad optimismi ja erutust, nendest kasvavad välja meeldejäävad edulood ja need annavad tõestust, et see, mille poole te püüdlete, on saavutatav. Samuti süstivad sellised võidud inimestesse enesekindlust ja annavad teatava seesmise kaitsekihi, mis aitab teie meeskonnal eesseisvad tormid üle elada. Neid sihte silme ees hoides alustas Kotchka meeskond tööd P&G kõige probleemsemate toodete kallal, kus kiired edusammud tundusid olevat võimalikud ja juhid janunesid lahenduste järele.

      Otsustavaks osutusid nende kiired edusammud Mr. Cleani, unarusse vajunud ja kopitama jäänud brändiga. Kotchka meeskond koputas inimeste vastumeelsusele tegeleda tüütute puhastustöödega ning lisas sellele Mr. Cleani brändiga seostatavad tunded ja mälestused. Need õppetunnid viisid 2005. aastal Mr. Clean Magic Reachi turuletoomiseni, millest oli palju abi vannitubade pindade küürimisel. Magic Reach ei kujunenud küll kohe hitiks, kuid seda müüdi kenasti. Mr. Cleaniga tehtud töö ahvatles ka teisi P&G harusid uusi innovatsioonilahendusi katsetama ning saadud enesekindlusesüst aitas Kotchka meeskonnal eesseisvale teekonnale kindlaks jääda. Ühtlasi tasus see varane võit ära ka palju suuremas plaanis: see õpetas Mr. Cleani juhte oma kaubamärki teistmoodi suhtuma, mis omakorda „sundis neid katsetama uusi ideid, mis ei piirduks ainult vedelate puhastusvahenditega – nii jõuti ka megahiti, Mr. Clean Magic Eraserini“.

      4. Suurendage omavastutust

      See mantra ilmutab end järgnevates peatükkides mitmel moel, eriti kui me arutame, millised on kasvatamise käigus hoidmise kõige hädavajalikumad anded. Vastutusvõime tähendab, et ettevõttes on rohkelt selliseid inimesi, kes toetavad ja kaitsevad suurepärasust (isegi kui nad on väsinud ja ülekoormatud ning nende mõtted on hajevil), kes tegutsevad jõuliselt selle idee levitamise nimel ning märkavad, aitavad, kritiseerivad ja lükkavad (vajadusel) kõrvale neid kolleege, kes ei suuda suurepärasust omaks võtta ega levitada. Nõks – ja keeruline nõks – on selles, kuidas luua süsteem, kus see vastutusenõue on vankumatu, tugev ja kõigi poolt omaks võetud ning kus laiskvorstidel, energiavampiiridel ja egoistlikel soolomängijatel ei jää kohta, kuhu peitu pugeda.21

      Sellise hädavajaliku, kõik-mehed-tekil-vastutuse loomiseks on mitu võimalust, kuid eesmärk on alati üks: luua pidev surve ajada õiget asja. Michael Bloomberg püüdis luua sellist vastutust, kui ta töötas pikka aega New Yorgi linnapeana ja pressis end koos 51 kõige olulisema meeskonnaliikmega „ühiskongi“, mis oli tema juhtimiskeskus. Keskel oli väike ja sageli lärmi täis ruum, kus istus linnapea, ülejäänud asukad aga töötasid väikestes madala vaheseinaga eraldatud kuubikutes. Kõik nägid ja sageli ka kuulsid, mida teised parajasti teevad, ja kõigi töötajate kohal lasus koormana vajadus ajada õiget asja – eriti toetada avatud suhtluse püha doktriini. Üks toonastest ühiskongi liikmetest rääkis ajakirjale New York: „Algul on tunne, et sellise töökeskkonnaga ei saa mitte iialgi harjuda. /-/ Aga kui sa näed linnapead korraldamas kõrgel tasemel koosolekuid otse kõigi alluvate silme all, siis hakkad aru saama, et avatud suhtluse mudelil on oma iva sees. Ja et see toimib.“22

      Inimeste kokkupressimine tihedalt ühte ruumi on kõigest üks võimalus rajada ettevõtet, mille töötajad ei saa põgeneda lakkamatu surve eest teha kõike õigesti, järgida kindlat mõtteviisi ja sundida ka teisi seda tegema. Bloombergi meetodit ei saa mõistagi kasutada neil juhtudel, kui ühe ettevõtte töötajad on pillutatud laiali eri linnadesse või riikidesse, kuid ka selliseid organisatsioone saab kujundada nii, et selle töötajad tunneksid kuklas pidevat vastutust. Õppejõud Chuck Eesley ja Amin Saberi korraldasid Stanfordis tasuta ettevõtluskursuse „Tehnoloogiline ettevõtlus“, kus osales СКАЧАТЬ