Компанії майбутнього. Фредерік Лалу

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ повноваженнями, бо, за задумом, кожен мав би владу і ніхто не почувався б безсилим? Це перше серйозне досягнення Бірюзових компаній: розв’язання вікової проблеми нерівномірного розподілу влади за допомогою таких структур і методів, коли ніхто ні над ким не панує, і все ж, хай як парадоксально, організація в цілому є значно потужнішою. У цьому розділі будуть докладно розглянуті структури, які уможливлюють появу самоврядних компаній – що станеться з пірамідою, функціями співробітників, керівним складом, проектними групами, які відомі нам у вже наявних організаціях.

      У наступному розділі (2.3) описуватимуться методи, необхідні для того, щоб самоврядування працювало: хто ухвалює рішення, як циркулює інформація, як оцінюють, просувають та оплачують працю людей у цих нових структурах.

      Наочний приклад: від Помаранчевої до Бірюзової моделі

      Buurtzorg – голландська патронажна організація – можливо, є найкращим наочним прикладом, що ілюструє зміну сучасної панівної організаційної моделі (Успішної Помаранчевої) на новонароджену Еволюційну Бірюзову.

      Спочатку трохи історії. З ХІХ ст. у кожному районі Нідерландів була патронажна медсестра, яка навідувала вдома хворих та літніх людей. Цей місцевий патронаж є важливою частиною голландської системи охорони здоров’я і працює пліч-о-пліч із сімейними лікарями та мережею лікарень. У 1990-х роках у системі медичного страхування (яка згодом узяла на себе більшу частину витрат) з’явилася логічна ідея: чому б не об’єднати медсестер, котрі працюють на себе, в організації? Зрештою, це і економія грошей, і поліпшення якості послуг. Коли одна медсестра перебуває у відпустці, хворіє або просто намагається поспати вночі, інша може її підмінити. Якщо хтось перевантажений роботою, а в когось – затишшя, організація може врівноважити навантаження. До того ж не кожна медсестра знає, як упоратися з усіма недугами, тож існує взаємна доповнюваність із позиції навичок.

      Дуже швидко компанії, які об’єднували медсестер, почали зливатися, намагаючись охопити якомога більший масштаб: лише за 5 років, від 1990 до 1995 року, кількість організацій скоротилася з 295 до 86. Поступово Успішна Помаранчева логіка пускала дедалі глибше коріння. Відбувалася спеціалізація: одні люди дбали про прийом нових пацієнтів і визначали, як їм краще допомогти; були найняті планувальники з метою створити розклад роботи медсестер і оптимізувати маршрут від пацієнта до пацієнта; співробітники кол-центру почали приймати виклики пацієнтів; з огляду на те, що розміри компаній і далі зростали, регіональні менеджери та директори стали наглядати за щоденною роботою медсестер. Для забезпечення точного планування й ефективності роботи були встановлені часові норми для кожного виду процедур: в одній компанії, наприклад, на внутрішньовенні ін’єкції виділяли рівно 10 хвилин, на купання – 15 хвилин, на перев’язування ран – 10 хвилин, на зміну компресійної панчохи – 2,5 хвилини. Щоб знизити ціни, різні оздоровчі процедури СКАЧАТЬ