Leadership. Джон Максвелл

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      DAS PRINZIP VOM EINFLUSS

       Die Maßeinheit für Führungskompetenz ist Einfluss – nicht mehr und nicht weniger

      WENN SIE KEINEN EINFLUSS haben, werden Sie nie andere leiten können. Wie also misst man Einfluss? Schauen Sie einmal auf das folgende Beispiel.

      Im Spätsommer des Jahres 1997 wurde die Welt innerhalb von nur vierzehn Tagen durch zwei Ereignisse erschüttert: der tödliche Unfall von Prinzessin Diana und der Tod von Mutter Teresa. Auf den ersten Blick konnten diese beiden Frauen nicht unterschiedlicher sein. Die eine war eine große, gut aussehende, glanzvolle Prinzessin von England und verkehrte in den höchsten Gesellschaftskreisen. Die andere, Gewinnerin des Friedensnobelpreises, war eine kleine, ältere albanische Nonne, die den Ärmsten der Armen in Kalkutta diente.

      Erstaunlich ist nun vor allem, dass diese beiden Frauen sehr ähnlich auf die Menschen wirkten: 1996 fragte die Londoner Zeitung Daily Mail, wer sich insgesamt wohl am meisten humanitär engagiert, Prinzessin Diana und Mutter Teresa belegten die ersten beiden Plätze. Das aber geschieht nur bei Menschen mit Einfluss. Wie konnte jemand wie Prinzessin Diana auf dieselbe Ebene gerückt werden wie Mutter Teresa? Die schlichte Antwort ist, dass Diana sehr eindrücklich das Prinzip vom Einfluss demonstrierte.

      DIANA BESCHÄFTIGTE DIE VORSTELLUNGSKRAFT DER MENSCHEN

      Als Diana 1981 Prinz Charles das Jawort gab, war sie spätestens in diesem Augenblick ein weltweites Gesprächsthema. Beinahe eine Milliarde Menschen verfolgten die Hochzeitszeremonie in der St. Paul Kathedrale vor dem Bildschirm. Und die meisten wollten wissen, wer diese Diana eigentlich ist. Alle Welt zeigte sich fasziniert von dieser Person, die einmal als Erzieherin gearbeitet hatte.

      Anfangs schien sie sehr schüchtern und war sichtlich überfordert von der Medienaufmerksamkeit, die sie und ihr Gatte erhielten. Immer wieder gab es Berichte, dass Diana nicht allzu glücklich über die von ihr erwarteten königlichen Pflichten war. Mit der Zeit schlüpfte sie jedoch gut in ihre neue Rolle und repräsentierte bei entsprechenden Veranstaltungen in aller Welt die königliche Familie. Und bald fand sie ihre besondere Rolle. Sie versuchte Geld für humanitäre Zwecke aufzutreiben. Sie baute zahlreiche wichtige Beziehungen auf zu Politikern, Wohltätigkeitsorganisationen, zu Fernsehmoderatoren und Premierministern. Zuerst war sie eher eine Fürsprecherin und wichtiger Katalysator für bestimmte Stiftungen, doch mit der Zeit nahm ihr Einfluss zu – und auch ihr Durchsetzungsvermögen.

      Diana interessierte immer mehr Menschen für solche Sozialprojekte wie Aids-Forschung, Leprastationen und ein weltweites Landminenverbot. Gerade beim Thema Landminen machte sie ihren Einfluss bei verschiedenen Regierungen geltend. Bei einem Besuch in den Vereinigten Staaten im Jahr ihres Todes traf sie mit Mitgliedern der Clinton-Regierung zusammen. Sie wollte die Amerikaner für die Unterstützung der Oslo-Konferenz zur Ächtung dieser Waffen gewinnen. Wenige Wochen später veränderte die Clinton-Administration tatsächlich ihre Position. Patrick Fuller vom Roten Kreuz meinte: „Die Aufmerksamkeit, die Prinzessin Diana auf dieses Thema lenkte, beeinflusste Clinton. Sie setzte das Thema auf die Tagesordnung der Welt, darüber gibt es keinen Zweifel.“

      VOM WERDEN EINER FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEIT

      Am Anfang gab Dianas Titel ihr die Plattform, um Menschen anzusprechen, doch schon bald entwickelte sie Persönlichkeit aus sich selbst heraus. Als sie 1996 von Prinz Charles geschieden wurde, verlor sie zwar ihren Titel, jedoch nichts von ihrem Einfluss auf andere. Ja, man könnte sogar sagen, dass die Allgemeinheit sich viel mehr für sie interessierte als für ihren Ex-Mann und seine Familie bei Hofe. Wie kam das? Diana hat eben intuitiv das Prinzip vom Einfluss umgesetzt.

      Die Beerdigung wurde live in fast 50 Länder übertragen. Etwa zweieinhalb Milliarden Menschen verfolgten die Übertragung – mehr als doppelt so viele wie bei Dianas Hochzeit.

      Prinzessin Diana ist schon vielfach beschrieben worden. Aber ein Wort fiel dabei noch nie: Führungspersönlichkeit. Doch genau das war sie. Letztlich brachte sie durch ihren Einfluss die Dinge in Gang, und Einfluss nehmen heißt andere führen, nicht mehr und nicht weniger.

      FÜHREN IST NICHT …

      Leider gibt es viele falsche Führungskonzepte. Trägt jemand einen bestimmten Titel oder hat eine typische Leitungsfunktion inne, denkt man oft: diese Person ist eine Führungskraft. Manchmal trifft das auch zu. Aber ein Titel hat mit Führungsqualität an sich nichts zu tun. Ein echter Leiter kann nicht dazu abgestellt, bestimmt oder gemacht werden. Er wird es durch seinen Einfluss auf andere, und den kann man nicht befehlen. Das muss erworben werden. Ein Titel macht alles vielleicht ein bisschen einfacher – entweder um den Einfluss auf andere zu verstärken oder um ihn ganz zu verlieren.

      Leider gibt es zahllose falsche Vorstellungen über Führungspersönlichkeiten. Fünf häufig genannte stelle ich hier dar:

       1. „Manager sind Führungspersönlichkeiten“

      Häufig begegnet man der Vorstellung: „Führen und eine Sache managen meinen genau dasselbe.“ Bis vor wenigen Jahren fand man immer wieder Bücher zum Thema Führung – angeblich – die eigentlich von Management handelten. Die beiden Begriffe unterscheiden sich hauptsächlich darin, dass Führen im Prinzip andere zum Mitmachen bewegt und Organisieren vor allem ein System oder einen Prozess am Laufen hält. Von dem früheren Chrysler-Chef Lee Iacocca stammt die treffende Bemerkung: „Manchmal ist selbst der beste Manager wie jener kleine Junge mit dem großen Hund – er wartet, bis er sieht, wo der Hund hin will, und nimmt ihn dann dorthin mit.“

      Um jetzt festzustellen, ob jemand nicht nur organisieren, sondern auch führen kann, lässt man ihn am besten eine Verbesserung im System einführen. Manager können die Richtung beibehalten, vermögen sie jedoch nicht zu ändern. Um anderen Menschen ein neues Ziel zu setzen, braucht man Einfluss.

       2. „Unternehmer sind Führungspersönlichkeiten“

      Auch die Ansicht ist häufig vertreten: „Alle Verkäufer und Unternehmer sind auch Führungspersönlichkeiten.“ Das stimmt jedoch nicht immer.

      Vielleicht erinnern Sie sich an die Werbung von Ronco. Waren wie Veg-O-Matic oder Pocket Fisherman waren das geistige Produkt eines Unternehmers namens Ron Popeil. Als Verkäufer des Jahres machte er noch zahlreiche populärwissenschaftliche Werbespots beispielsweise für Haarwuchs-Spray oder Dörrapparate. Ron Popeil kann sicher als risikofreudig, innovativ und erfolgreich gelten, besonders wenn man ihn an seinen 300 Millionen Dollar Warenumsatz misst. Das alles macht ihn aber nicht zum Leiter. Die Leute kaufen vielleicht, was er anbietet, folgen ihm jedoch nicht auf Dauer. Sie lassen sich bestenfalls kurzfristig überreden, nicht aber langfristig beeinflussen.

       3. „Intellektuelle sind Führungspersönlichkeiten“

      Von Francis Bacon stammt der Satz: „Wissen ist Macht.“ Wer glaubt, dass Macht im Zentrum des Führens steht, geht normalerweise auch davon aus, dass Menschen mit Wissen und Intelligenz auch Führungspersönlichkeiten sind. An unseren Universitäten gibt es zweifellos viele herausragende Wissenschaftler und Philosophen mit einer ungeheuren geistigen Kapazität. Dennoch ist die Führungskompetenz dort nicht stärker ausgeprägt als in anderen Berufsfeldern. Das СКАЧАТЬ