Leadership. Джон Максвелл

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      DAS PRINZIP DES DECKELS

       Führungsfähigkeit bestimmt das Leistungsniveau eines Menschen

      KENNEN SIE „DAS PRINZIP DES DECKELS“? Es ist ein wirklich erstaunliches Führungsprinzip, das alle Lebensbereiche beeinflusst. Das Prinzip des Deckels ist eigentlich ganz simpel und bedeutet: Führungsfähigkeit ist der Deckel, der die Wirksamkeit eines Menschen bestimmt. Je geringer die Kompetenz einer Person zum Führen ist, desto tiefer sitzt der Deckel auf ihrer Leistungsfähigkeit. Je ausgeprägter die Führungsfähigkeit, desto größer ist die Effektivität. Liegt Ihre persönliche Führungsfähigkeit auf einer Skala von 1 bis 10 beispielsweise bei 8, dann kann Ihre Leistung nie höher als 7 sein. Beträgt Ihre Führungskompetenz nur 4, dann liegt Ihre Effektivität nie höher als 3. Ihre Führungsqualität, Ihr Leadership wird immer Ihre Effektivität und potenzielle Wirkung auf Ihre Organisation bestimmen.

      Eine bekannte Geschichte beleuchtet das Prinzip des Deckels eindrucksvoll. 1930 zogen zwei junge Brüder auf der Suche nach dem Amerikanischen Traum quer über den Kontinent nach Kalifornien. Dick und Maurice sahen mit ihrem gerade errungenen Schulabschluss zu Hause in New Hampshire kaum die Möglichkeit, irgendwie voran zu kommen. Also marschierten sie direkt nach Hollywood und fanden Arbeit in den Filmstudios.

      Mit viel Unternehmungsgeist eröffneten sie kurze Zeit später ein Kino im acht Kilometer entfernten Glendale. Doch trotz großem persönlichen Einsatz kamen die Brüder nicht auf den sprichwörtlichen grünen Zweig. Die hundert Dollar Monatsmiete für das Kino spielten die Kinobesitzer in den vier Jahren seines Bestehens nur selten ein.

      AUF DER SUCHE NACH EINER IDEE

      Die Brüder waren mit dieser Situation natürlich unzufrieden. Konsequent hielten sie daher Ausschau nach besseren Geschäftsmöglichkeiten. 1937 fanden sie schließlich etwas, das funktionierte. Sie eröffneten ein kleines Drive-In-Restaurant im südkalifornischen Pasadena. Hier war das Auto längst nicht nur Gebrauchsgegenstand, sondern auch Mittel zur Freizeitgestaltung.

      Drive-In-Restaurants waren eine Entdeckung der frühen Dreißiger Jahre und erfreuten sich zunehmender Beliebtheit. Statt einem klassischen Restaurantbesuch fuhren die Kunden auf dem Parkplatz vor, gaben aus dem Wagenfenster heraus ihre Bestellung auf und erhielten ihr Essen auf einem Tablett an den Wagen gebracht. Man speiste vornehm: Die Mahlzeit wurde auf dem Porzellanteller serviert, das Getränk im Glas, das Besteck war hochwertig – eine Idee, die ganz der immer schneller agierenden Gesellschaft mit ihrer verstärkten Mobilität und dem neuen Konsumverhalten entsprach.

      Das winzige Drive-In-Restaurant von Maurice und Dick kam so gut an, dass sie 1940 ihr Geschäft in die bessere Lage von San Bernardino verlegen konnten, einer schnell wachsenden Arbeiterstadt in der Nähe von Los Angeles. Hier bauten sie etwas größer und erweiterten die Speisekarte – bisher Hot Dogs, Pommes frites und Milkshakes – um Grillteller, Fleischtoast, Hamburger und anderes. Der Erfolg war durchschlagend. Ihr Jahresumsatz erreichte 200 000 US $ und ihr Gewinn nach Steuern betrug jährlich 25 000 US $ pro Nase. Genug, um die beiden an die Finanzspitze ihrer Stadt zu bringen.

      1948 sagte ihnen ihre Intuition, dass die Zeiten sich ändern. Mutig führten sie grundlegende Neuerungen in ihrem Restaurant-Betrieb ein: Sie stellten die Parkplatzbedienung ein und gaben das Essen direkt an der Theke an die Kunden weiter. Nicht nur beim Personal sparten sie ein. Sie verkleinerten ebenfalls wieder die Speisekarte und setzten ganz groß auf Hamburger. Die bis dato üblichen Teller, Gläser und das Edelstahlbesteck wurden abgeschafft. Statt dessen führten sie Pappgeschirr und Plastikgabeln ein. Die niedrigeren Kosten gaben sie direkt an ihre Kunden weiter.

      Ebenfalls entwickelten sie das so genannte SchnellServiceSystem: Die Küche wurde zu einer Art Fließbandbetrieb. Jede Bestellung sollte in höchstens 30 Sekunden ausgeführt sein. Und das gelang. Mitte der fünfziger Jahre erreichte ihr Jahresumsatz die Marke von 350 000 US $, wobei Maurice und Dick sich jährlich 100 000 $ Gewinn teilten.

      Wer diese Brüder waren? Damals konnte man das schnell sehen, wenn man zur Kreuzung der Vierzehnten mit der E-Straße in San Bernardino gefahren wäre. Über dem kleinen achteckigen Gebäude hing ein Neonschild mit der schlichten Aufschrift McDonald’s Hamburgers. Maurice und Dick McDonald knackten den großen amerikanischen Jackpot. Der Rest ist, wie man sagt, Geschichte, oder?

      Falsch! Die McDonalds selbst sind nie erfolgreicher geworden, weil ihre schwach ausgeprägte Führungskompetenz der Deckel auf ihrer Erfolgsfähigkeit war.

      DIE GESCHICHTE HINTER DER ERFOLGSGESCHICHTE

      Wahr ist, dass die Brüder McDonald finanziell ihr Schäfchen im Trockenen hatten. Sie führten einen der lukrativsten Restaurantbetriebe im ganzen Land und hatten das Gefühl, dass sie gar nicht so viel Geld ausgeben konnten, wie sie verdienten. Sie hatten ein völlig neues System der Kundenversorgung erfunden, und im Kundendienst und in der Küchenorganisation waren sie einfach exzellent.

      Bald war ihr Erfolg in einschlägigen Restaurationskreisen so bekannt, dass man ihnen von überall her Briefe schrieb und Besuche abstattete, um mehr über ihre Methoden zu lernen. Bis zu dreihundert Anrufe und Briefe erhielten sie im Monat.

      Das wiederum brachte die Brüder auf die Idee, das McDonalds-Konzept zu vermarkten. Neu war der Gedanke, Restaurants unter Lizenz zu führen, nicht. Ähnliches gab es schon seit Jahrzehnten. Den Brüdern McDonald schien es jedenfalls ein guter Weg Geld zu verdienen, ohne selbst ein weiteres Restaurant zu eröffnen. Davon fühlten sie sich schlicht überfordert.

      1952 starteten sie ihr neues Vorhaben, scheiterten aber kläglich. Und das aus einem ganz einfachen Grund: Ihnen fehlte die Gabe zu leiten, um das Ganze auch effektiv zu gestalten. Maurice und Dick waren gute Restaurantbesitzer. Sie waren kundenorientiert, konnten ihr System effizient machen, die Kosten reduzieren und die Gewinne steigern. Sie waren ausgezeichnete Manager, aber keine Führungskraft. Ihre Denkweise deckelte sie in dem, was sie alles tun und werden konnten. Auf der Höhe eines ersten Erfolgs klebten Maurice und Dick unter dem Deckel ihrer eingeschränkten Führungsfähigkeit.

      ZWEI MANAGER SUCHEN EINE FÜHRUNGSKRAFT

      1954 taten sich die Brüder mit einem Mann namens Ray Kroc zusammen, einer klassischen Führungskraft. Kroc hatte Jahre zuvor ein kleines Geschäft gegründet und verkaufte Milkshake-Maschinen. Die McDonalds kannte er bereits – ihr Restaurant war ein guter Kunde. Jedesmal, wenn er ihren Laden besuchte, sah er vor seinem geistigen Auge das darin verborgene Potenzial: Eine Restaurantkette, die über das ganze Land verbreitet ist. Bald traf er eine Vereinbarung mit Maurice und Dick und gründete die McDonald’s System GmbH (später McDonald’s Corporation genannt).

      Als erstes erstand Kroc selbst eine Lizenz. Sein Restaurant sollte als Modell und Prototyp für andere Franchise-Unternehmen dienen. Dann stellte er ein Mitarbeiter-Team zusammen und baute eine schlagkräftige Organisation auf, um McDonald’s zu einer nationalen Größe zu machen. Er rekrutierte die scharfsinnigsten Leute, die er finden konnte – und als seine Mannschaft an Größe und Begabung zunahm, fanden seine Leute weitere Angestellte mit Führungsfähigkeiten.

      In den ersten Jahren brachte Kroc manches Opfer. Trotz seines Alters – er war Mitte Fünfzig – fuhr er Überstunden wie zuvor nur in seiner Anfangszeit im eigenen Betrieb vor dreißig Jahren. Viele private Aktivitäten schränkte er ein wie zum Beispiel seine Mitgliedschaft im Golfclub, was sein Handicap um zehn Schläge verschlechterte. In den ersten acht Jahren bei McDonald’s bezog er kein Gehalt. Und nicht nur das – er lieh sich sogar Geld von der Bank und aus seiner Lebensversicherung, um für das СКАЧАТЬ