Leadership. Джон Максвелл
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Название: Leadership
Автор: Джон Максвелл
Издательство: Bookwire
Жанр: Сделай Сам
isbn: 9783765570476
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Zwischen 1952 und 1954, als Maurice und Dick McDonald ihr Schnellservicesystem unter Lizenz bringen wollten, konnten sie ihr Konzept nur an fünfzehn Interessenten verkaufen – bloß zehn Lizenznehmer eröffneten dann tatsächlich ein Restaurant. Und selbst in diesem kleinen Unternehmen bedeuteten ihre begrenzte Führungskompetenz und Vision ein Hindernis. Als beispielsweise ihr erster Lizenznehmer, Neil Fox aus Phoenix/Arizona, den Brüdern mitteilte, dass er sein Restaurant auch „McDonald’s“ nennen wollte, antwortete Dick: „Warum das denn, um Himmels willen? McDonald’s kennt doch in Phoenix niemand.“
Dagegen saß Ray Krocs Führungsdeckel himmelhoch. Zwischen 1955 und 1959 eröffnete er 100 Restaurants dieser Art. Weitere vier Jahre später gab es bereits 500 McDonald’s-Filialen. Heute besitzt das Unternehmen mehr als 21 000 Filialen in nicht weniger als 100 Ländern. Die Unfähigkeit zum Leiten – oder besser gesagt die fehlende Führungskompetenz – war der Deckel auf der Effektivität der Brüder McDonald.
ERFOLG OHNE FÜHRUNGSFÄHIGKEIT
Ich glaube, dass so ziemlich jeder Mensch Erfolg haben kann. Doch ich glaube auch, dass persönlicher Erfolg ohne Führungsfähigkeit nur zu einem schlechteren Ergebnis führt, als eigentlich möglich wäre. Ohne gute Menschenführung erreichen wir nur einen Bruchteil von dem, was wir mit gelungener Menschenführung erreichen. Je höher man klettern will, desto mehr braucht man die Fähigkeit zum Leiten. Je größer Ihre Wirkung auf andere sein soll, desto größer muss Ihr Einfluss auf sie sein. Was immer Sie erreichen werden – es ist abhängig von Ihrer Kompetenz, andere zu führen.
Lassen Sie mich das mit einem Diagramm darstellen. Sagen wir, Ihr Erfolgslevel liegt (auf einer Skala von 1 bis 10) bei 8. Das ist ziemlich gut. Ich denke, man könnte das schätzungsweise von den Brüdern McDonald sagen. Aber sagen wir auch, dass Ihre Führungsfähigkeit bloß etwa 1 beträgt. Dann sieht Ihr Effektivitätslevel folgendermaßen aus:
Erfolg ohne Führung
Es gibt jetzt mehrere Möglichkeiten, Ihr Effektivitätslevel zu erhöhen. Sie könnten schwer daran arbeiten, Ihr Leistungsniveau zu steigern – um es also auf 10 zu schaffen. Es ist möglich, dass Sie das hinkriegen, obwohl das Prinzip der Abnehmenden Gewinne besagt, dass diese Anstrengung für die letzten 2 Punkte mehr Energie benötigt, als Sie für die ersten acht Punkte brauchten. Wenn man wirklich bis zum Umfallen aktiv ist, kann man jene 25 Prozent mehr Erfolg vielleicht erreichen.
Doch es gibt eine andere Möglichkeit: Statt härter zu arbeiten, kann man seine Führungskompetenz ausbauen. Mit der Zeit machen Sie aus sich eine Führungspersönlichkeit und Ihre Führungskompetenz steigt auf, sagen wir mal: 6. Im Bild sieht das Ergebnis dann so aus:
Erfolg mit Führung
Durch den Ausbau Ihrer Führungskompetenz – ohne jede Steigerung des persönlichen Leistungsniveaus – können Sie Ihre ursprüngliche Effektivität um 500 Prozent steigern! Erhöhen Sie Ihr Leitungstalent gar auf 8, was Ihrem Leistungsniveau entspräche, können Sie Ihre Effektivität um 700 Prozent steigern! Führungsfähigkeit hat vielfache Auswirkungen. Ich habe ihre Folgen immer wieder in allen möglichen Unternehmen und gemeinnützigen Einrichtungen beobachtet. Deshalb halte ich seit über zwanzig Jahren Vorträge zum Thema Führungsqualität.
Die Führungskompetenz ist immer der Deckel auf persönlicher und unternehmerischer Effektivität. Ist die Führung stark und sicher, sitzt der Deckel hoch. Ist das nicht der Fall, hat die Organisation ihre Grenzen. Deshalb halten Unternehmen in Krisenzeiten oft Ausschau nach neuen Führungskräften. Geht ein Land durch Schwierigkeiten, wählt die Bevölkerung eine neue Regierung. Hat ein Unternehmen abnehmende Gewinne, engagiert man einen neuen Topmanager. Strampelt sich eine Kirchengemeinde ab, hält sie Ausschau nach einem neuen Pastor. Fährt eine Fußballmannschaft nicht die erwarteten Siege ein, sucht der Verein einen neuen Trainer.
Die Beziehung zwischen Führung und Effektivität wird gerade beim Sport ganz deutlich. Schaut man sich zum Beispiel im Leistungsbereich agierende Sportvereine an, kommt es dort selten rein auf das Talent der Athleten an. Fast jede Mannschaft hat zum Beispiel hochkarätige Spieler. Der Unterschied liegt in der Führungsqualität des Trainers (und vielleicht einiger weiterer Schlüsselpersonen). Um die Effektivität einer Mannschaft zu ändern, erhöhe man die Führungsfähigkeit des Trainers. Das ist das Prinzip des Deckels.
Kaum eine amerikanische Footballmannschaft hat solch eine Erfolgsgeschichte wie das Team des Notre Dame College. Keine Mannschaft hat mehr Meisterschaftspokale im Schrank und niemand hat öfter gewonnen.
In den frühen achtziger Jahren berief das College Gerry Faust zum Football-Trainer. Bevor Faust nach Notre Dame kam, hatte er einen einzigartigen Rekord aufgestellt. Sein High School-Team war seit sieben Jahren ungeschlagen und holte sechs Landestitel in Ohio. Vier von ihm trainierte Jahrgangsmannschaften galten jeweils als die besten US-Teams ihrer Altersklasse.
Doch als er am Notre Dame College einstieg, entdeckten die Leute bald seine Grenzen. Als Coach und Stratege arbeitete er gut, doch ihm fehlte die Fähigkeit, Spieler auf College-Niveau zu führen. Fünf Jahre nacheinander platzierte er die Mannschaft von Notre Dame auf dem drittschlechtesten Platz in ihrer mehr als hundertjährigen Geschichte. Faust ist ein klassisches Fallbeispiel für das Prinzip vom Deckel.
Überall findet man kluge, begabte, erfolgreiche Menschen, die eben nur so weit kommen, wie ihre Führungskompetenz sie trägt bzw. begrenzt. Als Ende der siebziger Jahre die Computerfirma Apple gegründet wurde, stand der kluge Kopf von Steve Wozniak dahinter. Sein Leitungstalent war ziemlich gedeckelt. Das galt jedoch nicht für seinen Partner Steve Jobs. Dessen Deckel saß so hoch, dass er eine Weltfirma aufbaute, die Milliarden umsetzte. Das sind die Auswirkungen dieses Prinzips.
Vor ein paar Jahren begegnete ich Don Stephenson, Vorsitzender der Global Hospitality Resources, Inc. in San Diego/Kalifornien, einer internationalen Consulting Firma. Beim Mittagessen erkundigte ich mich nach seiner Organisation. Heute betreibt er mehrheitlich Wirtschaftsberatung, doch früher übernahm seine Firma vor allem das Management von in finanziellen Schwierigkeiten steckenden Hotels und Kurkliniken.
Stephenson erläuterte, dass sie bei der Übernahme einer Organisation immer mit zwei Dingen beginnen: erstens schulen sie das Personal, den persönlichen Service am Kunden zu verbessern, und zweitens entlassen sie den Geschäftsführer oder Direktor. Als er mir das erzählte, war ich zuerst überrascht.
„Wird er immer entlassen?“, fragte ich, „wirklich jedes Mal?“
„Ja, jedes Mal“, antwortete er.
„Redet ihr nicht zuerst mit dem Mann – oder der Frau –, um ihn zu prüfen und seine Führungsqualitäten herauszufinden?“
„Nein“, erwiderte Don. „Falls der Geschäftsführer eine gute Führungskraft wäre, hätte die Organisation ja nicht solche Probleme.“
Da war es wieder – das Prinzip des Deckels. Um den höchsten Effektivitätsgrad zu erreichen, muss man erst den Deckel heben – so oder anders.
Doch СКАЧАТЬ