Стратегический менеджмент. Современный учебник. А. К. Ляско

Чтение книги онлайн.

      Ценные способности позволяют фирме использовать открывающиеся возможности или нейтрализовать угрозы во внешнем окружении. Например, компания Microsoft демонстрирует в качестве своих ценных способностей умение быстро входить в перспективные сектора рынка, где возникает возможность получения растущих доходов. Так, в 2006 г. Microsoft укрепил свои позиции в производстве рекламы для компьютерных игр посредством покупки компании Massive, одного из ведущих игроков в данном сегменте рынка. В результате этого приобретения Microsoft одновременно увеличил доходные поступления от размещения рекламы внутри компьютерных игр для своих игровых приставок Xbox, а также создал перспективные конкурентные позиции на этом быстро растущем рынке, оцениваемом почти в полмиллиарда долларов в год.

      Редкими способностями, по определению, обладают немногие конкуренты в пределах данной отрасли. Если, к примеру, некоторая авиакомпания хочет обновить свой парк самолетов, вместимость которых превышает 120 пассажирских мест, она может обратиться лишь к одному из двух поставщиков, Airbus или Boeing. Все остальные участники рынка (бразильский Embraer, канадский Bombardier или российский проект RRJ) способны выпускать лишь самолеты меньшей вместимости, предназначенные для полетов на короткие расстояния. Таким образом, Airbus и Boeing демонстрируют редкость своих способностей по производству современных и экономичных самолетов для средне- и дальнемагистральных перевозок, использующих самые передовые технологии (например, композитные материалы в конструкции фюзеляжа) и сертифицированных для полетов в международном воздушном пространстве.

      Способности, которые сложно имитировать, не могут быть с легкостью развиты другими фирмами даже в том случае, если эти способности являются видимыми и не скрываются от конкурентов. Хорошим примером развития такого рода способностей является автомобильная корпорация Toyota, чья система производства (Toyota Production System) хорошо описана в литературе и даже открыта для наблюдения в ходе визитов на сборочные автозаводы компании. Трудность в ее копировании или переносе в практику других компаний основана на двух принципах, которые чрезвычайно трудно совместить в деятельности обычной корпорации. Речь идет о точном и детальном следовании всем производственным и организационным регламентам и, одновременно, о полной открытости любому инновационному предложению, которое способно улучшить деятельность Toyota. Самым сложным обстоятельством, препятствующим копированию способностей японской корпорации к производству автомобилей с высокими показателями качества и надежности, являются противоположные требования к персоналу компании, которая хочет заимствовать производственную систему Toyota. С одной стороны, сотрудники должны жестко следовать детальной регламентации рабочих процессов, не отклоняясь ни на шаг от полученных инструкций и предписаний. Более того, они должны интернализовать требования регламента, СКАЧАТЬ