Стратегический менеджмент. Современный учебник. А. К. Ляско

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ уход компании с рынка в результате хронической убыточности или банкротства. Если некоторые принципиально важные для фирмы ресурсы и способности обладают свойством ценности для потребителей, но не являются при этом ни редкими, ни трудно имитируемыми, в этом случае мы будем наблюдать ситуацию конкурентного паритета: как и все ее основные соперники в отрасли, компания будет зарабатывать среднюю доходность на вложенные инвестиции. Как только ресурсы и способности фирмы начинают одновременно демонстрировать свойства ценности и редкости, мы можем говорить о временном конкурентном превосходстве компании (по крайней мере, на тот период, пока ее ресурсы и способности остаются редкими на рынке или в отрасли), а ее доходность колеблется в интервале от средней до высокой. Наконец, если основные ресурсы и способности фирмы обладают и ценностью, и редкостью, и сложностью в копировании (и, по возможности, стратегической незаменимостью), возникающие на их основе ключевые компетенции приносят компании устойчивое конкурентное преимущество и доходность выше среднего уровня по рынку, что и является целью успешно реализованной стратегии фирмы.

3.5. Анализ цепочки создания ценности и аутсорсинг

      Параллельно с анализом устойчивости конкурентного рыночного преимущества компания должна проводить еще одно исследование элементов своей внутренней среды, рекомендованное Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса. Речь идет об анализе цепочки создания ценности, то есть об определении областей, где фирма способна лучше своих конкурентов создавать ценность и присваивать полученные ею результаты. М. Портер считает, что исследованию в рамках данного анализа должны подвергаться области основной деятельности фирмы (входящая и исходящая логистика, производственные операции, маркетинг и продажи, послепродажный сервис), а также ее вспомогательной деятельности (развитие технологий, системы закупок, развитие персонала, фирменная инфраструктура). Следует отметить, что за последнее время в структуре ведения бизнеса произошли значительные перемены, приведшие к тому, что основные и вспомогательные операции в структуре фирмы поменяли свое относительное значение. Современная компания может не считать своим основным видом деятельности ни производство, ни сервис, ни логистику (как это, например, делают компьютерные производители, зачастую отдающие перечисленные операции на аутсорсинг). Но при этом развитие технологий и человеческого капитала сотрудников, дающее ключ к производству инновационных рыночных решений, выходит в структуре деятельности компании на передний план и из вспомогательных операций превращается в основные.

      Сказанное, однако, не меняет главного смысла проводимого анализа: фирма должна оставлять в своей структуре только те операции по созданию ценности, которые она производит лучше, качественнее, дешевле и эффективнее, чем ее конкуренты. Все остальные виды деятельности уместно СКАЧАТЬ