10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире. Алексей Соколов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Но потребовалось все продумать: прописать новые процедуры, создать новые должности, найти новых сотрудников, переубедить старых, начать получать желаемый результат, стабилизировать данный результат, дождаться, пока покупатели захотят покупать в новых условиях, пока поймут, что это долгосрочно, оценят и смогут покупать больше, потому что так – удобнее. Мы провели несколько волн опросов: покупатели смогли передать нам свои впечатления, которые мы сопоставили с динамикой товарооборота и поняли, что мы на правильном пути!

      Колоссальная работа была проведена с сотрудниками магазина, от которых потребовалось изменить свое сознание и отношение к работе, научиться мыслить и работать по-новому.

      Одним из самых сложных психологических моментов стала работа на результат, когда от работы по привычке нужно было перейти к работе с максимальным усилием на то, что должно принести максимальный результат.

      В качестве примера хочу описать процесс заказа товара у поставщиков.

      Ранее динамика прироста товарооборота была настолько стремительной, что никто не занимался вопросами оборачиваемости товарного запаса и вопросами контроля над рентабельностью товара на полках.

      По сложившейся практике, менеджеры отделов заказывали, что хотели и сколько хотели. Почти все продавалось, а то, что не продавалось, где-то лежало, иногда потом продавалось со скидкой или просто потихоньку заполняло все свободные складские места в магазине. А то, что действительно было востребовано, продавалось «с колес», то есть иногда достаточно было оставить палету с товаром в аллее – и клиенты сами его распаковывали и уносили, мы даже на полку ставить не успевали.

      Оборачиваемость товара к моменту появления «плана 660 млн» была на уровне 60-ти и более дней, в то время как оплата поставщикам составляла в среднем 45 дней.

      Физически свободные складские места стали редкостью, и их категорически не хватало для хорошо оборачиваемого товара.

      Появилась необходимость сократить уровень товарного запаса. Для этого есть две методики: сольдировать то, что есть в запасе, и заказывать меньше (или вообще не заказывать) то, что не продается.

      А лучше всего делать и то, и другое.

      Но нашим менеджерам было очень трудно это сделать в силу инерции, в силу давления поставщиков, которые привыкли за счет наших складских запасов регулировать свои коммерческие индикаторы. Они «впаривали» нашим менеджерам объемы того, что продается плохо, но с хорошей скидкой, что создавало у менеджера отдела ощущение, что он совершает для компании чудеса и является гениальным негоциантом.

      Мы начали проводить обучение на тему: как правильно сделать заказ поставщику? Стали проводить собрания с менеджерами и обсуждать их индикаторы запаса. Обучили всех их руководителей приемам контроля.

      Все заверяли, что понимают, зачем это делается и что это даст. Но ничего не менялось…

      По итогам СКАЧАТЬ