10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире. Алексей Соколов

Чтение книги онлайн.

      Политические игры, интриги – каждый играет сам за себя.

      Представьте себе, что вы руководитель крупного уровня, у вас есть молодой подающий надежды сотрудник, в которого вы верите и которого намерены продвигать по службе.

      В каждой корпорации есть программа развития талантливых сотрудников и потенциальных членов совета директоров. Эти «таланты» всегда имеют «спонсора» (термин компании), который в них поверил и поддерживает. Спонсор этих «талантов» сталкивается и с оппозицией, и с поддержкой со стороны коллег.

      В оппозиции могут быть те, кто просто не знает или «не любит» данного сотрудника, и те, кто имеет на открывающуюся должность своих кандидатов, для которых нужно расчистить дорогу.

      Поддержку спонсор может получить от тех своих коллег, кто знает и уважает данный «талант», но хотел бы иметь его в своей команде, так как талантов на любом предприятии немного.

      Это именно то, что произошло со мной.

      В тот момент компании был очень нужен контролер управления страны, и так как я рос по линии контроля управления, то был идеальным кандидатом.

      Все были за меня: и тот сотрудник, который сдавал должность, возвращаясь во Францию, и его руководитель, который меня знал. Даже генеральный директор мог согласиться с данным назначением.

      Только я и мой руководитель имели другие планы.

      Мы прекрасно знали этот расклад и были к нему готовы. Чтобы защитить свои планы и своих людей от внешнего вмешательства, нужно иметь в запасе как минимум два хода.

      Нужно знать, какие планы и потребности есть у других, – и мы это знали. Необходимо также иметь ответы на потребности других – и мы это тоже имели.

      В запасе у нас был кандидат, который при небольшом содействии мог бы прекрасно занять должность контролера страны и… освободить для меня дорогу к самому большому магазину в мире.

      В итоге всеми было принято, что я должен показать, чего я стою в качестве коммерческого управленца, директора магазина.

      Количество потенциальных объектов, которые я мог бы возглавить, было большим.

      Некоторые желали, чтобы я начал с небольшого регионального магазина, в очередной раз доказав свою лояльность компании.

      Были магазины с особыми сложностями, где нужно было решать конкретные вопросы, чтобы поставить их на рельсы.

      Были СКАЧАТЬ