10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире. Алексей Соколов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ 3. Адаптация качественных целей магазина

      к каждому отделу

      По итогам работы над качественными целями магазина каждый руководитель сектора проделывал эту работу по своему отделу и адаптировал цели магазина и компании к своему отделу.

      Главным в этом упражнении является создание логических связей между инструкциями от компании и тем, что и как хотел бы сделать руководитель или директор.

      Каждая качественно поставленная цель должна объяснять, сколько процентов роста будет получено благодаря ей.

      Данная логическая связь делала это упражнение крайне важным и интересным для всех сотрудников.

      Она также участвовала в создании общего видения в планировании.

      Чем тверже человек считает цель результатом своего творчества – тем эффективнее и полноценнее он реализует / транслирует запланированное. «Мне нужно» всегда работает лучше, чем «я должен».

      2009 год: переломный момент в истории крупнейшего магазина DIY

      2009-й – это пятый год существования первого магазина «Леруа Мерлен» в России и крупнейшего по товарообороту в мире.

      Пять лет – это срок, на который традиционно расписываются планы развития, инвестиционные планы в «Леруа Мерлен».

      Юбилейный для магазина год совпал с началом пересмотра акционерами стратегии и плана развития сети в России – следующего глобального шага компании.

      На тот момент у нее было десять магазинов: этого, очевидно, было недостаточно для того, чтобы завоевать российский рынок DIY.

      Чтобы стать настоящим и долгосрочным лидером рынка, компании требовалась масштабная кампания по открытию новых магазинов, которая смогла бы довести их парк до 100—150 единиц.

      С переломным для компании моментом неудачно совпал кризис 2008 года.

      Нужно было сделать все возможное, чтобы показать, насколько рост в России может быть крепким и долгосрочным, чтобы помочь «ЛМ Россия» найти путь к самому крупному витку развития в своей истории.

      Кризис тормознул самый главный магазин нашей сети: мы завершили 2008 год с отрицательной динамикой -1,5%.

      Предварительный прогноз магазина в сентябре 2008-го на 2009-й обещал прирост в 3%, то есть всего 1,5% по отношению к 2007 году.

      Если акционеры сделают из этого вывод, что магазины в России, показавшие столь мощный старт и головокружительный успех в первые годы, были неспособны поддерживать достигнутое по итогам первых пяти лет, это серьезно затормозит динамику развития «ЛМ Россия» и в совокупности с кризисом будет иметь драматические последствия.

      Заявить о подобном прогнозе в группу «Адео» было исключено.

      В этот момент началось самое непростое, самое интересное время с момента открытия первых магазинов.

      И эпицентром событий стал «мой» магазин «Леруа Мерлен Мытищи».

      Поиск рычагов развития

СКАЧАТЬ