10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире. Алексей Соколов

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ товарооборот и меньшая прибыль.

      Но главное, эта модель оседает в головах у сотрудников, которые будут повторять подобную логику годами всю свою профессиональную жизнь. По инерции.

      В «Леруа Мерлен Мытищи» и других магазинах счет недополученного товарооборота идет на миллиарды рублей накопленным итогом.

      Но для настоящих целеустремленных лидеров в любой сфере это становится мощным рычагом по дополнительному увеличению прибыли и рентабельности.

      Далее мы сможем понять, как мы с командой этого магазина смогли побороть данную инерцию и изменить «сознание» магазина, сознание его сотрудников.

      Но на тот момент я сам совершаю все эти ошибки наравне с остальными, так как работаю контролером управления данного магазина и не осознаю в полной мере, что когда-то мне придется потрудиться, чтобы это изменить.

      Первые четыре года – образец исключительного роста перед кризисом

      Первые пять лет работы магазина продемонстрировали феноменальный ежегодный прирост товарооборота: каждый год неизменно превышал предыдущий по своей динамике.

      Все мы тогда чувствовали себя талантливыми и исключительными.

      Компания и высшее руководство заботились больше о том, чтобы курица не переставала нести золотые яйца, и мало работали над проблемой амбициозности директора или руководителей.

      Я помню одного из топ-менеджеров группы компаний «Адео», который за обедом, на котором мы присутствовали вместе с Ксавье Клодель, директором магазина того времени, сказал:

      «По моему убеждению, ваша задача на ближайшие три года – это стабилизировать потоки».

      Он имел в виду именно то количество клиентов и товара, которые магазин в то время уже пропускал через себя.

      Тогда это было уже исключительно много, и магазин был лидером в группе по товарообороту: около 120 млн евро в год.

      Это был конец 2007 года…

      Достаточно было просто открывать двери каждое утро – и деньги текли рекой. И это помешало нам задуматься над стратегическими долгосрочными планами.

      В 2008-м я стал контролером управления региона «Север – Сибирь», куда входили магазины Сибири, Санкт-Петербурга и Москвы, всего 7 магазинов +4 магазина на стадии проекта.

      «Леруа Мерлен Мытищи» оставался в моем ведении, чему я был очень рад: это магазин, в котором для меня все началось, и я был к нему эмоционально привязан.

      В 2008-м разразился мировой финансовый кризис, который существенно затронул Россию, так как ударил по возможности русских банков и предприятий получать финансирование в Европе и США.

      В итоге в России упало потребление – и это ударило по нашему бизнесу.

      Магазин «Леруа Мерлен Мытищи» закроет 2008 год с отрицательным приростом в -1,5%.

      Холодный душ для всех! Никто не верил, что с нами может такое случиться.

      Конечно, мы же СКАЧАТЬ