Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса. Майкл Кусумано

Чтение книги онлайн.

      Рішення Джобса істотно впливали на формування уявлень користувачів про зовнішній вигляд та функціонування комп’ютера. Так само Джобс зіграв ключову роль у створенні продуктів, які не були власними винаходами Apple (MP3-плеєр, смартфон, планшет), – саме він визначав або, частіше, змінював спосіб їх застосування. Він, по суті, був «одноосібною фокус-групою».[64] Як свідчать численні перемоги Apple, Джобс мав рідкісний талант передбачати прагнення та потреби споживача. Але є і зворотний бік медалі – майже завжди все залежало виключно від смаку однієї людини. Як зауважував з цього приводу Андерсон, «у більшості випадків [Джобс] був правий, але інколи траплялися провали».[65] До числа невдач належали Lisa – дорогий перший комп’ютер Apple з ГІК, химерний на вигляд Macintosh Cube, провальний хмарний сервіс, інтернет-служба MobileMe. Стів Джобс не був непохибним, тож іншим CEO не обов’язково намагатися повністю копіювати його методи. Найкращі концепції продуктів Apple, так само як Microsoft і Intel, часто з’являлися в результаті палких дискусій і конкурентної боротьби, а не ринкових досліджень і прозорливості однієї людини. Напружені дебати, метою яких було вивчити широке коло ідей і вибрати з них найкращі, та наступні чіткі рішення сприяли правильному визначенню компанією майбутніх потреб споживача – задовго до того, як сам споживач починав їх усвідомлювати.

      Енді Ґроув був не таким своєрідним як Джобс у підході до передбачення та формування споживацьких запитів, але він був так само відданий цій справі. Його спіткали ті самі труднощі, що й Apple: розвиток технології значно випереджав вимоги споживачів. Згідно із законом Мура, Intel міг подвоювати потужність своїх процесорів кожні два роки. Поставала очевидна проблема: що робити із цією додатковою потужністю? Користувачі персональних комп’ютерів не мали про це ані найменшого уявлення. У 1980-ті, приміром, багато людей скептично ставилися до думки, що комусь колись знадобиться чип, потужніший за Intel 80386, випущений 1985 року. Навіть ще гірше: багато хто з безпосередніх клієнтів Intel – компанії, які випускали персональні комп’ютери, – активно опиралися спробам компанії додати нових можливостей кожному наступному поколінню мікросхем. Оскільки споживач готовий був заплатити за ПК не більше певної суми, а вартість центрального процесора зростала, прибутки таких виробників ПК, як Dell або Compaq, зменшувалися.

      Щоб змусити виробників комп’ютерів купувати нові дорожчі мікропроцесори кожні 18–24 місяці, Intel мала запевнити споживачів у потребі купувати нові дорожчі комп’ютери, розроблені на базі таких мікропроцесорів. А щоб спонукати споживачів до оновлення своїх ПК, Intel мала довести, що можливості й функції нових дорожчих апаратів полегшать їхню працю та покращать побут. Щоб розв’язати цю проблему, Ґроув вимагав, щоб Intel набирала швидкості на «спіралі потужності» і створювала ресурсомісткі застосунки, які вимагають MIPS,[66] тобто прикладні програми, що можуть працювати лише на базі нових надпотужних мікропроцесорів.

      Оскільки Intel не розробляв програмного забезпечення СКАЧАТЬ