Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса. Майкл Кусумано

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ буденних комп’ютерів на «шалено видатний» продукт. У підсумку його концепція Apple вийшла далеко за межі створення індивідуальних продуктів і трансформувалася в ідею цифрового всесвіту. Як багато хто в цьому бізнесі, Джобс розумів, що електронний бум 1990-х створив цифровий Вавилон, а недостатня зручність у користуванні, укупі з низьким рівнем зв’язку, погіршували ситуацію. Але, на відміну від інших, він мав рішення. 2001 року Джобс заявив учасникам виставки-ярмарку Macworld, присвяченій платформі Macintosh, що Mac «може стати “цифровим центром” нового загального цифрового стилю життя, який зараз народжується, і надати величезної цінності іншим цифровим проектам».[37] Завдяки своїй увазі до потреб споживача тільки компанія Apple була здатна справдити цей прогноз.

      Ідея Джобса щодо цифрового центру, або хабу,[38] вивела Apple на новий шлях. Як пригадував колишній керівник відділу Apple з апаратного забезпечення Джон Рубінштейн, Джобс після проголошення стратегії цифрового хабу співробітникам компанії 2000 року і широкому загалу 2001 року разом зі своєю командою «проводи[ли] багато часу в мозкових штурмах, генеруючи численні ідеї щодо варіантів наступного пристрою» і обмірковували електронні записники, фотоапарати, телефони, перш ніж зупинилися на iPod, що відкривав найкращі короткострокові перспективи.[39] Більш відверто висловився Рон Джонсон, згодом голова відділу роздрібного продажу:

      [Концепція цифрового хабу] підштовхнула до створення ментальної дорожньої карти пристроїв і програмного забезпечення, яка допомогла б Apple завоювати ринок. Упродовж майже всієї своєї історії діяльність Apple замикалася на певній моделі персонального комп’ютера, а це [бачення майбутнього] звільняло компанію від суворих рамок і давало можливість поширити сферу своїх інтересів на всі нові категорії продуктів – від музичних плеєрів до фотоапаратів та багато чого іншого. Саме виходячи з цього, ми розподіляли ресурси.[40]

      Ми вважаємо кожну з цих концепцій майбутнього вартою уваги не тільки через сміливі прагнення, які вони втілювали, але й через ясність і простоту, з якою Ґейтс, Ґроув і Джобс формулювали свої цілі. Щоб донести свої ідеї до співробітників, споживачів і партнерів, їм вистачало кількох слів, зрідка вони використовували малюнки. Можливо, саме тому і працівники компанії, і широкий загал ловили кожне слово CEO, коли ті пояснювали свої плани на майбутнє.

      Проте чітке формулювання не означає остаточне. Ідеї та концепції не виходили з голови своїх авторів повністю оформленими, як Афіна Паллада з’явилася з голови Зевса. До них поверталися знову й знову, переглядали та переоцінювали, щойно на горизонті з’являлася нова інформація або відбувалася важлива подія. Ґроув, наприклад, удосконалював свою концепцію впродовж п’яти років, коли перетворював Intel зі звичайної компанії – виробника напівпровідників на провідного гравця нової комп’ютерної галузі. Уперше обійнявши посаду CEO, він уявляв Intel світовим лідером з виробництва напівпровідників широкого спектра.[41] СКАЧАТЬ