Стратегії геніїв. П’ять найважливіших уроків від Білла Ґейтса, Енді Ґроува та Стіва Джобса. Майкл Кусумано

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ успіху, керівник компанії має бути спроможним відслідковувати й те, й інше одночасно. Це не питання «або…або»: або ви заглядаєте далеко за горизонт, або зосереджуєтесь на сьогоденні. Ви повинні тримати в полі зору все. Якщо ви поринете виключно в проблеми, які вас очікують найближчі півроку, ви не побачите своєї цілі; якщо ж сфокусуєтеся тільки на довгостроковій перспективі, ви ризикуєте ніколи не здійснити своїх намірів. Якщо ж ви поєднаєте ці два підходи та будете постійно переглядати та коригувати свої плани, ваші шанси обрати правильний курс сьогодні та успішно пройти шлях у майбутнє значно зростуть.

      Конкуренти Microsoft були передбачувані. Добре, що є музеї, щоб це засвідчити.[77]

Білл Ґейтс [2004]

      Зазирай уперед: передбач кроки конкурентів

      Коли ви дивитеся вперед, передбачення бажань споживача здається розвагою, особливо в галузях, де нові технології наввипередки змінюють світ. Легко малювати в уяві майбутнє, де товар змітають з полиць магазинів, покупці шикуються в черги довжиною з квартал, ви шаленієте від їхніх схвальних відгуків, а ваші конкуренти потайки схлипують над чаркою. Але ці марення швидко перетворяться на жахіття, якщо вам не вдасться передбачити кроки суперників. Цей урок Ґейтс, Ґроув і Джобс засвоїли від самого початку і завжди пам’ятали.

      Мабуть, найвідомішою фразою Енді Ґроува є «Виживають тільки параноїки» – так називалася його книга з менеджменту, яка стала бестселером 1996 року. Ґроув починає книгу з коментаря:

      Мені часто приписують гасло «Виживають тільки параноїки». Я й гадки не маю, коли вперше сказав це, але факт залишається фактом: коли йдеться про бізнес, я вірю в силу параної. Успіх бізнесу містить паростки самознищення. Що успішніші ви, то більше охочих відхопити шмат вашого бізнесу, а потім ще і ще, доки нічого не залишиться… Мене непокоять конкуренти. Мене тривожить, що хтось зробить те, що робимо ми, краще й дешевше, і споживач проміняє нас на них.[78]

      Перебуваючи на посаді CEO, Ґроув щороку влаштовував дво- або триденні збори для менеджменту, які називали SLRP,[79] а вимовляли назву як «slurp» (гра слів: slurp – плямкання). Там він давав волю своїй параної. За словами Ґроува, він започаткував ці збори, щоб знайти відповідь на запитання «Що я маю зробити сьогодні, щоб розв’язати, а краще, уникнути проблем завтра?».[80] На кожних SLRP Ґроув протягом двох години, а то й довше, аналізував стан справ Intel щодо конкурентів. Наприклад, 1991 року він порівняв Intel з фортецею, яка в облозі конкурентів з усіх боків.[81] Далі він описав, де потенційні вороги планують напад, де застосовують нові методи і чим це наразі загрожує компанії. Intel розробляла дорожні карти для майбутніх продуктів, а паралельно проводила аналіз конкурентоспроможності. Коли керівництво помічало в асортименті продуктів потенційні діри, через які могли увірватися такі конкуренти, як AMD та інші, Ґроув вимагав пришвидшити виконання дорожньої карти або заповнити прогалину новими продуктами раніше, СКАЧАТЬ