Gerencia de ventas. Gabriel Jaime Soto Jaramillo

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      Las empresas deberían tener un estilo de venta propio para asesorar a sus clientes; sin embargo, por lo general cada vendedor tiene su propio estilo, e incluso presentan diferencias entre ellos. Consecuentemente, no hay un estilo propio que permita la caracterización de la organización. Para acercarse más a este concepto, el gerente de ventas debe proporcionar capacitación y entrenamiento en técnicas y métodos para desarrollar la visita de ventas, que le impriman a su equipo de vendedores el estilo de ventas de la empresa. Para lograrlo se estudia el entrenamiento en ventas, que consiste en saber cómo llevar a cabo un procedimiento básico en la visita de ventas, descubrir las necesidades del cliente, hacer presentaciones efectivas, dar un manejo adecuado y técnico a las objeciones de los clientes y experimentar con diferentes tipos de cierres (o venta exitosa).

      Con lo anterior se logra tanto hacer visitas más eficientes y eficaces como crear el estilo propio de la organización, es decir, su personalidad en ventas. Dentro del proceso de ventas es común que se presenten objeciones del cliente con respecto al bien o el servicio ofrecido. Si después de manejar correctamente las objeciones no se llega a un acuerdo y se presenta un “forcejeo” entre el vendedor y el cliente, muchas veces se llega al distanciamiento en la relación. En estos casos, el gerente de ventas debe ser un excelente negociador y debe saber transmitir las técnicas de negociación a su equipo comercial. En dichas técnicas se estudian las posiciones, los intereses y las emociones de los clientes, se desarrolla el nivel de escucha, se estudian las diferentes personalidades de los negociadores y se proponen métodos para llegar a acuerdos satisfactorios entre el cliente y la empresa (conocidos como ganagana), con el fin de mejorar la relación entre las partes.

      Para muchos vendedores y para muchas empresas la venta termina con la contratación o firma del pedido, pero esta va más allá. De hecho, la venta inicia después de la venta, ya que todavía no se ha trascendido al cobro por parte del vendedor y tampoco al pago por parte del comprador. Además, es en ese momento en el que debe darse un adecuado servicio al cliente. Todo el equipo comercial debe estar comprometido con el servicio al cliente, y para ello se requiere un conocimiento en la administración de los diferentes niveles de satisfacción de los compradores, y el manejo de herramientas y estrategias para mejorar los diferentes aspectos por los que un cliente permanece o no con una organización. De esta manera se logran la satisfacción del comprador y una relación comercial duradera en el tiempo, aspectos en los que podrá profundizar en la bibliografía que recomendaremos en el capítulo 12.

      Otro aspecto importante en la profesionalización del vendedor es la comunicación, ya que constantemente estamos en contacto con una gran diversidad de individuos, todos con características y temperamentos diferentes. Muchas veces, los miembros del equipo comercial decimos, por ejemplo, yo soy así, y lo que hago lo hago con honestidad, y si bien debemos hacer todo con honestidad, también es necesario ser flexibles en el momento de comunicarnos con diferentes compradores. Para lograr una relación ideal con los clientes, se estudia y se profesionaliza en la comunicación. En esta se analizan las diferentes personalidades de los individuos y su manera de comunicarse; se estudian los clientes hostiles, amables, sumisos, dominantes –y la combinación de estos– y, a la vez, se aprende cómo reconocer si un cliente es visual, sensorial o auditivo, o cuál sentido predomina en él. Lo anterior es fundamental para lograr una comunicación más efectiva, que tendrá como consecuencias una mejor relación, una negociación más productiva y, obviamente, el logro de los resultados propuestos.

      Los temas de la profesionalización de la carrera del vendedor (que corresponde a la última área de la gerencia de ventas) tienen contenidos muy profundos, por ende, se recomienda complementar la lectura del capítulo 12 con otros textos dedicados exclusivamente a estos temas, que ilustren de una manera precisa los conceptos más relevantes para un gerente de ventas.

      Los conceptos expuestos anteriormente comprenden los principales pasos de la administración de ventas y ayudan al crecimiento organizado de una compañía con orientación comercial. Su aplicación consistente contribuye al mejoramiento continuo y disminuye los riesgos de un fracaso empresarial.

      Si bien los temas de la gerencia de ventas son de gran relevancia, el planteamiento de las estrategias principales debe basarse en el plan de mercadeo. El trabajo mancomunado con esta área es fundamental para ser coherentes con la planeación estratégica de la organización.

Parte I

Capítulo 1

       Perfil del equipo de ventas

       Objetivos del aprendizaje

      El objetivo principal de este capítulo es entender cómo se debe realizar la definición de los perfiles del equipo de ventas, según el análisis de un conjunto de competencias que estos deben tener en función del mercado que se atiende. Igualmente, estudiar en detalle seis perfiles diferentes que comúnmente encontramos en el mundo empresarial: vendedor a empresas (bussines to bussines, B2B), vendedor a consumidor final (bussines to customer, B2C), vendedor amateur (principiante en las ventas), vendedor experimentado o en proceso de ascenso en la carrera de ventas, vendedor de mantenimiento (maneja cuentas actuales para mantenerlas o profundizar en ellas) y vendedor que prospecta cuentas.

El vendedor de hoy

      El vendedor de hoy tiene retos muy diferentes a los que tenían los vendedores del pasado. Podría decirse que hoy, en el mundo comercial, existen tantos perfiles de vendedores como tipos de productos, clientes y empresas en el mercado; estos son cada vez más especializados y requieren profesionalizarse cada vez más en técnicas y habilidades comerciales. Los clientes esperan poder hablar con ejecutivos de ventas que sean expertos, asesores y además habilidosos para proponer alternativas.

      En una mediana empresa del sector financiero se acababa de contratar a un nuevo gerente de ventas, su estructura comercial era muy básica y no se contaba con una estrategia ni con una metodología comercial definida. El gerente decidió empezar por analizar los perfiles de sus vendedores y entender si estos se ajustaban a las necesidades de los clientes que atendían. Su primer paso fue crear el perfil requerido del vendedor de la empresa, que incluía las competencias necesarias para el cargo. Cuando se realizó el proceso de reclutamiento, se encontró con un vendedor que tenía evidentes habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación, competencias indispensables para el cargo. Cuando se realizaron las pruebas psicotécnicas pertinentes, la persona especializada en realizar y analizar dichas pruebas no recomendó contratarlo porque no cumplía con las competencias mínimas de seguimiento y negociación con los clientes que se habían requerido en el perfil definido anteriormente. El gerente, convencido de haber visto en el vendedor un gran potencial, omitió las pruebas y la respectiva opinión, y procedió a contratarlo. Después de dos meses, el gerente se dio cuenta del gran desgaste que representaba hacerle seguimiento a la gestión del vendedor, porque este no lograba cerrar negocios y se le dificultaba profundizar en la relación con el cliente. El gerente le pidió a su asistente que estuviera atenta a enviarle la carta de terminación de contrato antes de que concluyera su periodo de prueba, pero la fecha límite ya había pasado. La empresa se vio obligada a pagarle una indemnización por retiro sin justa causa y a iniciar de nuevo el proceso de selección y contratación.

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