Gerencia de ventas. Gabriel Jaime Soto Jaramillo

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СКАЧАТЬ (O REDISEÑO) DEL ÁREA DE VENTAS, MANTENER UNA ADMINISTRACIÓN DE LA GESTIÓN DE VENTAS Y GARANTIZAR TANTO EL MEJORAMIENTO COMO LA PROFESIONALIZACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS (tabla 0.1). Es decir, actualmente el gerente de ventas debe ser un administrador estratégico en el manejo del área comercial, pues solo de esta manera puede ser altamente competitivo en un mundo cada vez más exigente y más dinámico; y para la consecución de este objetivo, el gerente debe estar totalmente alineado con la planeación estratégica de su compañía.

      En los siguientes apartados analizaremos cada una de las funciones específicas de las tres áreas de responsabilidad del gerente de ventas que se resumen en la tabla 0.1, las cuales constituyen las tres grandes partes de este libro, y serán motivo de estudio en los diferentes capítulos. Al final del libro se encontrará una cuarta parte sobre la consultoría en gerencia de ventas, que servirá de base para cualquier consultor del área comercial.

Tabla 0.1 Gerencia y estrategia de ventas

Diseño de la gerencia de ventas	Administración de la gerencia de ventas	Profesionalización del equipo de ventas
• Perfil del equipo de ventas• Funciones del equipo de ventas• Tipos de ventas• Estructuras organizacionales• Estructura del plan de ventas• Pronóstico de ventas• Compensación del equipo de ventas	• Reclutamiento y selección en ventas• Capacitación en ventas• Acompañamiento al equipo de ventas• Motivación en ventas	• Entrenamiento en ventas• Negociación• Servicio al cliente• Comunicación y comportamiento

      Fuente: Elaboración propia.

Diseño de la administración de ventas

      Para entender con propiedad el papel del gerente de ventas en el diseño de la gerencia, la administración y la dirección del área comercial de la organización, partiremos de las dos situaciones hipotéticas que se describen en seguida.

      En la situación 1, a usted lo han nombrado gerente de ventas de una nueva organización con cubrimiento nacional, en la que la actitud de la alta gerencia con respecto a la función de ventas va más allá de considerar a los miembros de su equipo comercial como simples vendedores o directores de ventas. La gerencia opina que el vendedor desempeña un cargo estratégico y que, gracias a él, la empresa se diferenciará de sus competidores. Próximamente la compañía iniciará operaciones en el país, el gerente general le pide a usted que le presente una propuesta para estructurar el departamento de ventas y además le recomienda, de manera enfática, que no le presente ideas de mercadeo, solo de ventas, pero que estén totalmente coordinadas con las acciones de mercadeo.

      En la situación 2 vamos a suponer que a usted lo contrataron para asesorar un departamento de ventas que lleva operando más de quince años, y que el gerente general le ha pedido que revise la estructura actual, porque ve que el mundo comercial ha cambiado y su empresa sigue igual.

      Ante cualquiera de estas dos situaciones, usted, como gerente de ventas, debe analizar la estructura ideal del área comercial, de acuerdo con las herramientas, los competidores y los productos y servicios solicitados por sus compradores actuales o clientes prospecto, teniendo en cuenta las exigencias de un mercado cada vez más competitivo e informado. Entonces, lo primero que debe hacer es definir (o redefinir) los perfiles y funciones del área comercial, teniendo en cuenta la profesionalización de los compradores, las nuevas tecnologías para la gestión comercial y la preparación cada vez mayor de los clientes. Usted define (o redefine) el perfil y las funciones de los vendedores, los promotores, los directores, el administrador de ventas y los gerentes de ventas, quienes cada día requieren mayor preparación para atender a sus clientes, que actualmente son compradores más exigentes y cuentan con muchas más opciones para satisfacer sus necesidades. Al analizar cómo están comprando hoy los clientes, o cómo está su competencia ofreciendo los productos o servicios, es muy probable que la empresa tenga que revaluar tanto su manera de vender como el tipo de venta que está utilizando, y considerar la posibilidad de cambiarlo por otro tipo de venta conocido en el medio; o si es necesario, empezar a vender a través de las redes y fortalecer la venta por el canal virtual.

      Dependiendo de los productos o servicios que se van a comercializar, es posible recurrir a la venta directa o el uso de la venta por catálogo, que puede ayudar a incrementar el tráfico de la página web y las ventas, o incluso les puede servir a los vendedores dedicados a la venta directa, en caso de que se tenga una amplia lista de productos. El uso de diferentes tipos de venta es una estrategia comercial que las organizaciones de hoy deben implementar para diversificar sus ingresos y llegar con una mayor pertinencia y valor agregado a sus clientes.

      Al estudiar la conformación del equipo de ventas es probable que usted compruebe que este requiere especializaciones en sus funciones, en relación con los compradores; que se necesiten más o menos vendedores que los actuales; o que sea necesario realizar cambios en la manera tradicional de atender a los clientes. Lo anterior lo llevará a definir estratégicamente la estructura del equipo de ventas, la cual se determina de acuerdo con la especialización en la atención al cliente, la manera de hacerle frente a la competencia y las estrategias de crecimiento de la empresa, entre otras. Por ejemplo, si la compañía tiene varios productos y estos son especializados, puede dividir el equipo de ventas en vendedores especializados por producto; pero si, por el contrario, lo que prima es la especialización de los canales de distribución, necesitará vendedores especializados por canal. Igualmente se pueden especializar por tipo de cliente, zonas geográficas, marca, entre otras categorías.

      También necesitará determinar el número de vendedores en cada estructura especializada, teniendo en cuenta el tamaño actual del equipo de ventas, el potencial de ventas, el número de clientes, entre otros factores, y diseñar los itinerarios para la adecuada administración del tiempo y del manejo de los clientes de acuerdo con los objetivos corporativos y de ventas. La estructura de territorios debe llevar a una optimización en el manejo especializado de los clientes y en la estructura de costos de la compañía. Asimismo, será necesario analizar los salarios del equipo de ventas. Tradicionalmente los vendedores han tenido un sistema de salario compuesto por un ingreso fijo y otro variable, que depende de los resultados, es decir, del cumplimiento de la cuota.

      Es necesario dinamizar constantemente los medios de compensación para los vendedores y gerentes de ventas. El salario puede ser fijo o variable. Este último puede ser pagado por incentivos (una porción del salario con base en el cumplimiento) o puede ser pagado como comisiones (un porcentaje de lo vendido o de la utilidad bruta). Los componentes variables pueden ser dinámicos, es decir, el porcentaje puede variar con los rangos del cumplimiento. La estructura salarial puede –y en muchos casos debe– cambiar con el tiempo. En la estructura de ventas la compensación, es decir el salario, se determina según el mercado, la competencia, los compradores, entre otros.

      Establecer una buena estructura de salarios beneficiará a los vendedores, a los clientes y a la compañía. Una vez analizado el tema salarial, podemos decir que en su gran mayoría las compañías trabajan con base en el pronóstico de ventas del siguiente periodo, y a la vez es común que la alta dirección imponga o asigne, de una u otra manera, dicho pronóstico. Usted, como gerente de ventas, deberá entonces pronosticar las ventas, escogiendo la mejor herramienta (software) que le permita manejar todas las variables y los métodos cuantitativos y cualitativos disponibles para la elaboración del presupuesto. Para que el presupuesto sea lo más acertado posible es claro que la compañía y el gerente de ventas deben contar con la información histórica, conocer muy bien el potencial del mercado, las capacidades y las restricciones de la compañía, la competencia y la industria. Una vez establecido el presupuesto de la organización, el СКАЧАТЬ