Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно. Альберт Сафин
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно - Альберт Сафин страница 9

СКАЧАТЬ хотя бы в курсе того, что с ним происходит.

      Но всё же чаще случается, что причины в каких-то рабочих моментах. А это уже напрямую касается вас как руководителя. Именно поэтому вам так важно услышать об этом от собеседника и найти способы урегулирования ситуации.

      И в зависимости от того, что вы услышите, могут быть только два варианта решения.

      Вариант первый:

      Есть объективный источник его обиды. Вы устраняете эту причину, восстанавливаете справедливость, и сотрудник снова с энтузиазмом – а может быть, и с удвоенным энтузиазмом – возвращается к работе.

      Источники могут быть самые разнообразные, и невозможно перечислить их все.

      Например, вы просили его выступить на собрании, он два дня готовился, а вы попросту забыли о своей просьбе.

      Или обещали выплатить бонус за досрочное завершение проекта – и не выплатили.

      Или собирались отдать ему выгодный заказ – а потом передумали и отдали другому.

      Или пообещали поставить ему новый компьютер – а в итоге поставили себе.

      Представьте себя на его месте – разве вам самому не было бы обидно? Разве у вас не пропало бы желание отдавать все силы работе?

      Любую из этих и подобных им ситуаций можно решить. Вам нетрудно будет придумать, как исправить свою оплошность, чтобы сотрудник увидел, что вы по-прежнему цените и уважаете его. И он в благодарность вам за понимание и хорошее отношение может не только восстановить, но и увеличить свою продуктивность.

      Вариант второй:

      Ваш собеседник считает, что ему пора делать карьеру в другом месте. Что ж, возможно, он прав! Возможно даже, что он уже предпринял какие-то шаги, но побаивается вам об этом сказать – и поэтому мрачен и напряжён.

      В этом случае также будет самым правильным опередить его, первым вывести его на этот разговор. Только так вы сможете держать ситуацию под контролем и регулировать погоду в своём рабочем пространстве.

      Если человек не намерен больше быть частью вашей команды, отпустите его с миром и пожелайте удачи.

      Как видите, ваша главная цель в разговоре – понять, кто перед вами: соратник, готовый и дальше шагать с вами в ногу, или человек, уже свернувший в другом направлении. Теперь вы понимаете, насколько важно для вас разобраться в происходящем? Вам нужна сильная команда, где между участниками нет недомолвок и скрытых конфликтов, где каждый готов поддержать товарища.

      Поэтому главные усилия нужно направить на урегулирование ситуаций первого варианта.

      В конце беседы обязательно спросите коллегу:

      – Дмитрий, не осталось ли чего-то, что мы еще не обсудили?

      Вытаскивайте все его недовольства и обиды; если чувствуете, что собеседник еще не до конца высказался, продолжайте спрашивать. Пусть диалог завершится полным взаимопониманием.

      Более того, уместно будет инициировать подобный разговор СКАЧАТЬ