Корпоративная система управления проектами. Как вернуть компанию в ресурсное состояние. У. А. Козлова
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Корпоративная система управления проектами. Как вернуть компанию в ресурсное состояние - У. А. Козлова страница 8

СКАЧАТЬ КСУП, каждому необходимо предусмотреть проектную роль и обеспечить его участие в проектах. Важно наделять участников КСУП уровнем ответственности, соответствующим текущему уровню жизненного цикла КСУП.

      • Высокой степени вовлеченности заказчика проектного управления в КСУП. Заказчик должен принять на себя роль руководителя портфеля проектов.

      • Правильно выбранной модели проектного офиса, способного профессионально поддерживать организацию участников КСУП любого статуса в организации и выстроить с каждым эффективный диалог.

      • Системы стимулов, направленных на повышение заинтересованности участников принимать решения, инициировать и реализовывать проекты/программы в рамках КСУП.

      2.1.1. Организационно-ролевая структура управления КСУП

      2.1.1.1. Существует несколько форм организации участников проектной деятельности (проектов):

      • организационно-штатная структура;

      • организационно-ролевая структура;

      • контракт.

      2.1.1.2. В первом случае в организационно-штатной структуре под проекты создаются структурные подразделения, обязанности и ответственность работников которых закрепляется трудовым договором и должностной инструкцией. Либо работники привлекаются в проекты по договорам совместительства в любое структурное подразделение организации, реализующее проекты, например, в проектный офис.

      Такая форма организации участников проектной деятельности может применяться в организациях, реализующих небольшое количество проектов; в организациях с государственным участием, где деятельность работников четко определяется законом РФ; в организациях, которые приняли для себя такую форму организации проектной деятельности и HR-службы, которой способны осуществлять дополнительные объемы кадрового администрирования.

      2.1.1.3. Организационно-ролевая структура предполагает матричный подход к организации проектов.

      Она позволяет в короткие сроки мобилизовать необходимое количество работников для целей реализации проектов в отличие от других форм организации участников проектной деятельности.

      Недостатком такой формы организации проектов является двойное подчинение участников руководителю проекта и своему непосредственному руководителю.

      Команда проекта формируется из работников структурных подразделений организации, проектная деятельность которых не является основной. Каждый работник выполняет в проекте определенную проектную роль, функции и ответственность, по которой определяются положением о проектных ролях и ролевыми инструкциями.

      Основную нагрузку при такой форме организации проектов несет проектный офис и руководитель проекта: переговоры с владельцами ресурсов (непосредственными руководителями участников проектов), подготовка приказов, учет загрузки участников проектов, решение ресурсных конфликтов СКАЧАТЬ