Корпоративная культура – зеркало руководителя?. Виктория Владимировна Журавлева

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ интерес к японской модели управления TPS (Toyota Production System, знаменитая фирменная система японского автоконцерна). И когда руководством было принято решение, что компания нуждается в серьезных изменениях, Греф решил, что обновление Сбербанка начнется именно с внедрения этой системы. С его точки зрения, система базировалась на действующих технологиях, что сразу можно было предъявить недоверчивым коллегам и акционерам. Одновременно система обещала поменять ценностные ориентиры сотрудников быстрее чем что бы то ни было. Сделать персонал более восприимчивым к последующим изменениям. Слова lean, Toyota, а также кайдзен вписали в текст стратегии. «Кай – изменение, зен – хорошо», – поясняла сноска. Реформы Сбербанка начинались с самого трудного – ломки менталитета.

      По расчетам консалтинговой компании МсКinsey выходило, что крупный банк должен провести от 1000 до 2000 lean-трансформаций – иначе заложенный в методе потенциал не получал полной реализации.

      Главной проблемой были кадры, ответственные за изменения на местах. Ведь эти люди должны были разбираться в банковских процессах, уметь диагностировать проблемы и предлагать их решения. Подготовка каждого такого специалиста занимала не меньше полугода. А всего носителей изменений, по оценкам МсКinsey, должно быть 0,5–1% от штатной численности, т. е. речь шла о 2000 сотрудников. Для быстрого распространения системы было предложено открывать так называемые lean-лаборатории, где отобранные сотрудники проходили бы обучение, а затем отправлялись в территории сеять новое знание.

      Первые lean-лаборатории появились в Москве, Нижнем Новгороде и Барнауле. В их роли выступали обычные отделения. Там устанавливали телевизоры (чтобы посетители не скучали в очереди) и кофейные автоматы (аромат кофе успокаивал нервы). В зале работал внимательный администратор. Операционистки улыбались и были расторопнее, чем обычно. Это то, что видел клиент. За занавесом тем временем велась неутомимая борьба с потерями. Они скрывались повсюду: в процедурах, перемещениях и даже предметах.

      Муда (потери) была сквозной темой ежедневных (утром и вечером) и обязательных для персонала «пятиминуток креатива». Так на свой манер банк воспроизводил опыт бригад производительности и кружков качества, которые еще в конце 60-х придумал профессор Токийского университета Каору Исикава.

      Руководство было в восторге от первых результатов нововведений, считая, что персонал с азартом принял новые правила и «в глазах у людей горит огонек, люди «заражены «собственными успехами». Иначе атмосферу в коллективе описывали рядовые сотрудники: «От усталости у многих заплетался язык, а ум заходил за разум. Люди пребывали в постоянном напряжении оттого, что не понимали, что им нужно делать, как и когда. Коллеги панически боялись остаться без работы. Одним словом, люди были на грани нервного срыва».

      Руководство торопило события и требовало динамики. Но темпы и сроки не выдерживались. Проект выходил сложнее, чем казался.

      Начальный этап реформ Сбербанка был не просто попыткой проверить работоспособность японских ноу-хау на собственных СКАЧАТЬ