Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі. Чарлз Дахіґґ

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ носив діловий костюм, а медсестра критично висловлювалась лише за зачиненими дверима. Співробітники сказали, що цінують професіоналізм начальника, пишаються своїм відділенням і мають сильне відчуття єдності. Едмондсон здалося, що ці люди щиро люблять і поважають один одного. Водночас вони визнали, що усталені норми поведінки в підрозділі ускладнюють визнання помилки.

      Отже, спайка команди не визначала кількість визнаних помилок – насправді це залежало від конкретної норми.

      Коли Едмондсон заходилась писати дисертацію, вона відвідала технологічні компанії й цехи на фабриках й розпитала людей про неписані правила, які формували поведінку членів команд.[58]

      – Люди зазвичай казали щось таке: «Це одна з найкращих команд, у яких я працювала, бо тут не треба вдавати бурхливу зайнятість» або «Ми не боїмося ділитися шаленими ідеями», – сказала мені Едмондсон. У тих командах утвердилися норми ентузіазму й підтримки і кожен відчував, що має право висловлювати свої думки й ризикувати. – А в інших командах мені казали: «У нас дружна група, і я не прагну без дозволу начальника виходити за межі свого відділення» або «Ми всі тримаємось один одного, і я не хочу вихоплюватись зі своїми пропозиціями, доки не буду переконана, що вони спрацюють».

      У цих командах панувала норма лояльності, і це знеохочувало людей подавати пропозиції або ризикувати.

      І завзяття, і лояльність – чудові норми. Менеджери не розуміли, що вони настільки по-різному впливатимуть на поведінку людей. Але ж це факт. У цьому середовищі норми, пов’язані з ентузіазмом, покращували команди. Норми лояльності робили їх менш ефективними.

      – Начальство не має наміру створювати нездорові норми, – стверджує Едмондсон. – Іноді вони роблять вибір, що здається логічним, як-от заохочують людей конкретизувати свої ідеї, перш ніж презентувати їх, що, зрештою, зменшує здатність команди до спільної роботи.

      А що дослідження тривало, Едмондсон знайшла трохи позитивних норм, які нібито добре асоціювалися з вищою продуктивністю. Наприклад, у кращих командах начальники заохочували людей виговорюватись, члени команди відчували, що можуть не приховувати від колег свої слабкі місця, люди казали, що могли не боятись покарання за висловлювання своїх ідей, культура поведінки утримувала від різких суджень. У Едмондсон зростав перелік гарних норм, і вона почала помічати в них спільне: йдеться про поведінку, яка створювала відчуття спільності та заохочувала людей до ризику.

      – Ми називаємо це психологічною безпекою, – сказала вона. – Психологічна безпека – це «віра, яку поділяють члени команди, в те, що група – безпечне середовище для ризику».

      «Це відчуття певності у тому, що команда не збентежить, не відкине, не покарає нікого за висловлювання, – написала Едмондсон у статті 1999 року.[59] – Це характеризує клімат у команді як міжособистісну СКАЧАТЬ