Кмітливіші, швидші, кращі. Секрети продуктивності в житті та бізнесі. Чарлз Дахіґґ

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ Емі Едмондсон почала відвідувати палати в шпиталі, аби показати, що гарна командна робота і гарне лікування роблять спільну справу. Проте дані суперечили цьому.

      Едмондсон вивчала організаційну поведінку в Гарварді. Професор попрохав її допомогти з розглядом медичних помилок; тож Едмондсон, визначаючись із темою дисертації, узялась відвідувати поопераційні палати, бесідувати з медсестрами та гортати сторінки повідомлень про помилки у двох бостонських шпиталях.[56] У одній палаті кардіологічного відділення вона виявила, що сестра випадково зробила внутрішньовенну ін’єкцію анестетика лідокаїну, а не розріджувача крові гепарину. В ортопедичному відділенні пацієнтові дали амфетамін замість аспірину.

      – Ви будете вражені, якщо довідаєтесь, скільки помилок трапляється щодня, – сказала мені Едмондсон. – І це не через некомпетентність, а через те, що шпиталі – дуже складні структури і зазвичай там працює численна команда – зо два десятки сестер, техніків і лікарів, – які переймаються лікуванням кожного пацієнта. І через це то там, то там трапляється халепа.[57]

      У деяких відділеннях шпиталів, які відвідувала Едмондсон, нещасні випадки ставалися частіше, ніж в інших. Наприклад, у повідомленнях ішлося, що в ортопедичному відділенні траплялася пересічно одна помилка щотри тижні, а в кардіологічному – практично через день. Едмондсон також виявила, що в різних відділеннях панувала своя культура. У кардіології сестри були балакучі й поводилися невимушено, вони базікали по коридорах, а на стіни чіпляли світлини своїх дітлахів. В ортопедії люди більш урівноважені. Керівники медсестер були в ділових костюмах, а не в хірургічному одязі, та просили не захаращувати місця загального користування. «Можливо, – подумала Едмондсон, – варто вивчити культуру різних команд і подивитись, чи корелюють вони з частотою помилок».

      Вона з колегами провела опитування, щоб оцінити згуртованість команд у різних відділеннях. Вона питалася в сестер, як часто їхній керівник чітко визначав мету, а також чи обговорювали члени команди конфлікти відкрито або ж уникали напружених розмов. Вона виміряла у різних групах відчуття задоволення, щастя та самомотивацію й найняла собі на допомогу дослідника, який мав стежити за працівниками цих відділень протягом двох місяців.

      – Мені здавалося, що це просто, – казала мені Едмондсон. – Підрозділи шпиталя, де найсильніший дух командної роботи, припускатимуться найменше помилок.

      Але, поглянувши на дані, зібрані в таблиці, Едмондсон побачила протилежний результат. Відділення з найсильнішою командною спайкою припускалися набагато більшої кількості помилок. Вона ще раз перевірила дані. У цьому не було глузду. Чому сильні команди роблять більше помилок?

      Збентежена Едмондсон вирішила покроково переглянути відповіді сестер, одночасно зіставляючи їх із частотою помилок, щоб знайти пояснення. Едмондсон додала одне питання до опитування, що стосувалося саме персональних ризиків у зв’язку з припусканням СКАЧАТЬ