Tagasiside töötajate arendamisel. Kristel Jalak

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ – ka töötaja seisukohti ning arvestatakse tema selgitusi ning arvamust. Ning loomulikult peaks tagasiside andja respekteerima ja toetama tagasiside saajat isegi siis, kui sõnum ise ei ole kõige meeldivamate killast.

      Tagasiside ajastatus

      Kui te pakute tagasisidet ja partner reageerib vihaselt, asub kaitsesse, muutub morniks või tõmbub tagasi, siis tõenäoliselt:

      1) ta ei usalda tagasiside andja motiive;

      2) ta tajub, et tagasiside kogumise või selle esitamise protsess pole õiglane;

      3) teie ajastus oli vale.

      Tulemusliku tagasiside eelduseks on, et selle andmine ja vastuvõtmine sobiks ajaliselt mõlemale poolele. See, mida üks pool öelda plaanib, ei pruugi palju aega võtta, kuid ei saa iial ette planeerida partneri reaktsiooni ja selle ärakuulamiseks kuluvat aega. Seepärast, kui asute tagasisidet andma, varuge aega.

      Me rääkisime juba reeglist, et mida kiiremini järgneb teole tagasiside, seda mõistetavam ja mõjusam see on. Vahel on siiski targem spontaanse kiire tagasiside andmist veidi edasi lükata. (Edasi lükkamise all pean ma silmas pigem tunde kui päevi või nädalaid.) Seda eelkõige juhul, kui tegemist on emotsionaalselt laetud sündmusega. Nii tagasiside andja kui ka saaja emotsioonid võivad olla liiga tugevad, et rahulikult vestelda ja siis oleks otstarbekam vestlus päeva või kahe võrra edasi lükata (aga kindlasti mitte rohkem kui nädal). Vahepealset rahunemisaega saab kasutada vestluse ettevalmistamiseks.

      Tagasiside andmist võib veidi edasi lükata ka suurte ja oluliste asjade puhul, kui on tõesti oluline, et sõnum töötajani jõuaks. Õige aja ja koha valik on määrav, ja pigem võiks lükata vestlust sobiva ajani edasi, kui et teha seda kiirustades ja käigupealt. Otstarbekas oleks sellisel juhul panna kirja vajalikke fakte ja näiteid. Muidu võib juhtuda, et mälu veab alt ning tagasisidesõnum saab üldiselt ümmargune.

      Tagasiside organisatsioonides

      Klassikaline karjäärimudel, kus inimene liigub organisatsiooni karjääriredelil samm-sammult kõrgemale, vahepeal uue positsiooniga kohanedes ja uueks hüppeks sealt kogemusi ning teadmisi ammutades, on ümber saamas. Sellises klassikalises karjäärimudelis oli tagasiside eelkõige tööülesannetega kohanemise ja püstitatud tulemuseesmärkide täitmise teenistuses. Töötajate tingimusteta lojaalsus organisatsioonile on aga, eriti noorema põlvkonna hulgas, kadumas. Juba 2003. aastal esitles Hay Grupp uuringutulemusi, mille alusel 33 % töötajaid püsivad organisatsioonis alla kahe aasta. Corporate Leadership Councili uuringurühma (https://clc. executiveboard.com) andmeil lahkub 28 % töötajaid esimesel tööaastal ning 42 % teisel või kolmandal tööaastal. Organisatsiooni vajaduste rahuldamise asemel on fookus oma isiklike vajaduste rahuldamisel. Moodne karjäärimudel ei ole lineaarne, see soodustab töötamist erinevates organisatsioonides, eri valdkondades. Töötajate peamine huvi on eneseareng ja organisatsioonis püsitakse niikaua, kuni see pakub piisavalt proovikive ja arenguvõimalusi.

      Seetõttu on muutumas ka tagasiside roll. Selle asemel, et saada juhatust konkreetsete tööülesannete edukamaks täitmiseks, ootavad inimesed informatsiooni, mis toetaks nende isiksuslikku arengut ja võimaldaks püsida konkurentsivõimelisena tööturul. Isegi positiivne tagasiside ja kõrged tulemushinded pole nii olulised kui võimalus õppida nii headest kui ka halbadest kogemustest ning saada aru, miks ja kuidas tulemusteni jõuti. Seega isikule ja ülesande õppimisele suunatud tagasiside (DeNisi ja Klugeri alusel) võiks olla prioriteetsem kui koheseid töötulemusi upitav ülesandele suunatud tagasiside.

      Muutunud on ka vastutus tagasiside pakkumisel. Veel umbes kümme aastat tagasi peeti tagasiside andmist juhtide pärusmaaks ja töötajad pidid leppima sellega, mida juhid suvatsesid jagada. Praegu on loomulik, et alluvad küsivad ise tagasisidet oma juhtidelt, juhid alluvatelt ning kolleegid üksteiselt. Selline käitumine on loonud täiendava motivatsiooniallika, sest alluvate jaoks on võimalus oma juhile tagasisidet anda enamasti väga motiveeriv. See toetab nende enesehinnangut ja suurendab töörahulolu. (Muidugi ainult juhul, kui tagasisidega ei kaasne juhilt sanktsioone).

      Põhjuste hulgas, miks inimesed otsivad tagasisidet, on näiteks sellised:

      • ebakindluse vähendamine

      • abi eesmärkide saavutamisel

      • oma kompetentside hindamine

      • eneseväärikuse kaitsmine

      • teistele mulje loomine

      Uuringud näitavad, et populaarseim tagasiside allikas on inimene, kes on ligipääsetav, omab vastavat kompetentsi ja võimu tunnustada head sooritust. Kuid tagasiside allika valik sõltub osaliselt tagasiside küsija motiividest ja eesmärkidest. Enesearengule orienteeritud inimesed, kelle peamine eesmärk on õppida, otsivad sageli tagasisidet ja valivad tagasiside andjateks oma eriala meistreid, eksperte, mitte aga inimesi, kes omavad võimu. Ja vastupidi – need töötajad, kelle eesmärk on enese tõestamine teiste silmis, otsivad ise tagasisidet harva ja siis pöörduvad nad pigem võimukandjate (juhtide) poole.

      Töötajate aktiivsus tagasiside otsimisel on väiksem nendes organisatsioonides, kus normiks on negatiivne tagasiside, või kus ametlikul hindamisel kasutatav informatsioon kogutakse mitteformaalselt (Madzar 1995). Näiteks apelleerib juht töötaja hindamisel asutuse kohvinurgast kuuldud infole.

      Juhtide vastutus tagasisidestamisel ei ole muidugi kuhugi kadunud. Tagasiside tähtsust juhtimistegevustes illustreerib järgmine tabel, mis baseerub Corporate Leadership Councili (https://www.clc. executiveboard.com) uuringutel. Selgub, et juhtimistegevused mõjutavad töötulemusi vähemalt veerandi ulatuses ning enamik neist on seotud tagasisidestamisega.

      Viimase viiekümne aasta jooksul on organisatsioonid välja kujundanud hulga üldlevinuks muutunud protseduure tagasiside struktureeritud edastamiseks. Mõned neist on suunatud ülesande paremale sooritamisele, mõned jälle isiksuse arendamisele laiemalt.

      Neli peamist rohkem või vähem struktureeritud tagasisidestamisprotsessi organisatsioonis on:

      • juhendamine

      • arenguvestlus

      • mitmeallikaline tagasiside (enamasti 360° tagasiside)

      • koolitus- ja arenguprogrammid

      Tabelis on toodud nende protsesside omavaheline võrdlus

      Organisatsioonides levivaid nuripraktikaid

      See, milliseid tagasiside protsesse üks või teine organisatsioon töötajate tagasisidestamiseks rakendab, võib olla vägagi erinev. Ideaalis on kasutusel kõik neli põhiprotsessi, toetades ja täiendades üksteist. Siiski tähendaks see, et juhid peavad märgatava osa oma ajast ja energiast kulutama inimeste arendamisele ja tagasisidestamisele. Ja ehkki teoorias nõustuvad pea kõik sellega, et see ongi juhi üks põhiülesanne, näeb praktikas asi välja mõnevõrra teisiti.

      Kiirjuhtimine

      Suurenev konkurents ja majandussurve esitavad üha kõrgemaid nõudeid juhtimiskvaliteedile. Paraku tähendab efektiivne juhtimine nii mõnegi juhi meelest juhtimistegevuste üha kiiremat sooritamist ja üha suurema arvu juhtimistegevuste mahutamist üha väiksemasse ajaühikusse.

      Selliste püüdluste tipp võiks olla kõikide juhtimisvestluste ühendamine üks kord aastas toimuvasse СКАЧАТЬ