Tagasiside töötajate arendamisel. Kristel Jalak

Чтение книги онлайн.

СКАЧАТЬ tõenäoliselt esile innukat soovi viivitamatult juhendust saada. Küll aga võib olla võimalik juhendamise vastu huvi äratada, kui uurida, kuidas töötajal läheb, õhutada teda rääkima probleemidest ja keerulisematest olukordadest ning pakkuda oma abi vastusena nende probleemide jagamisele. (“Sind kuulates tekib mul tunne, et seda olukorda saaks lahendada mitmel moel. Mul on mõned mõtted. Tahad sa, et ma sinuga oma kogemusi jagan?”)

      Kuid töötaja vastus “jah” sellele küsimusele ei ole sugugi veel stardisignaal juhendamise alustamiseks. Enne tuleks kokku leppida, mis üldse toimuma hakkab. Juhendamine on koostöö juhendaja ja juhendatava vahel ning mõlemad peaksid seda mõistma. Paraku takerduvad paljud juhendajad ja juhendatavad tajuvigadest tekkivatesse moonutustesse, millest meil enne juttu oli. Oletatakse, et teine pool saab asjast samamoodi aru kui mina ning asutakse tegutsema usus, et kokkulepe on olemas. Tegelikult on aga kummagi inimese peas oma kokkulepe, mis ei pruugi partneri omaga eriti kokku langeda.

      Seega, juhendamiskokkulepet tuleb võtta tõsiselt. See ei pea olema pidulik kirjalik leping, piisab suulisest kokkuleppest. Ehkki, eriti pikemaajalise juhendamisülesande puhul, miks mitte põhipunktid memona üles tähendada? Milliseid punkte lepe täpselt sisaldab, sõltub tööst ja olukorrast, kuid minimaalselt on vaja ühisele arusaamale jõuda järgmises:

      1. Juhendamise üldine eesmärk

      Inimene, kes juhendamist saama hakkab, on siin tellija rollis. Tema ise peaks olema võimeline vastama küsimusele: “Mida annab mulle juhendamine?” Hilisema juhendamistegevuse käigus püstitatakse tõenäoliselt terve hulk alameesmärke. Juhendamiskokkuleppe puhul on meil tegemist nn raamlepinguga, mis määrab juhendamise üldise eesmärgi ja tulemused, milleni juhendatav jõuda soovib. Kuidas muidu te teada saate, millal on aeg lõpetada?

      2. Ajapiirid

      Juhendamine võib olla kiire ja põgus või ka pikaajalisem tegevus, kuid kindlasti mitte elukestev suhe. Sellel protsessil on kindel algus ja lõpp. Või vähemalt peaks olema, vastasel juhul olete juhendajana varsti (aja)hädas.

      Igati loogiline on, et juhendamine kestab niikaua, kuni juhendatav saavutab oma eesmärgid. Mõne ülesande puhul on selleks kuluv aeg kergesti prognoositav, mõne puhul mitte nii väga. Ja alati võivad üllatusi valmistada inimesed, kel kulub kordi rohkem aega, kui te iial arvanud oleksite. Seega tasuks igal juhul kokku leppida mingigi ajapiir mööndusega, et vajadusel võite lepingut pikendada: “Ma pakun, et me võiksime esialgu kokku leppida kahe nädala peale. Kui selle aja möödudes selgub, et sa vajad veel täiendavat juhendamist, siis arutame seda asja ja lepime kokku uue tegevusplaani.” Selline lepingupunkt võimaldab juhendajal tähtaja saabudes ka auga taanduda, kui ta ei soovi juhendamistegevust enam jätkata.

      Kiirülesande puhul on kokkulepegi vastav. Näiteks: “Selle asja me saaksime korda umbes poole tunniga. Mina olen täna vaba alates kella neljast. Kuidas oleks, kui ma tulen kell neli ja planeerime aega kolmveerand tundi?”

      3. Protseduur

      Edukas juhendamine on üsnagi struktureeritud tegevus. Edaspidi kirjeldame põhjalikumalt eri juhendamistsükleid. Juhendatav peab teadma, mis teda ees ootab.

      4. Vastutuse jagunemine

      Juhendamine on koostöö juhendaja ja juhendatava vahel. See tähendab ka vastutuse jagamist. Ei peaks olema nii, et juhendatav laseb passiivselt ennast arendada ning juhendaja rabeleb nahast välja, et töötajale töövõtteid õpetada. Kuidas vastutus täpselt jaguneb, ning milliseid valdkondi see puudutab, on poolte omavahelise kokkuleppe küsimus. Kuid juhendaja ei saa tavaliselt vastutada juhendatava õpihimu, motivatsiooni ja ajakokkulepetest kinnipidamise eest, nii nagu juhendatav ei saa vastutada näiteks tagasiside küsimise eest valdkondades, millest tal pole aimugi.

      Juhendamistsükkel

      Juhendamine hõlmab terve hulga mitmesuguseid tegevusi, alates arendava suhte kujundamisest, juhendatava tegevuse vaatlemisest, info jagamisest ja aktiivsest kuulamisest kuni tagasiside andmise ning vastupanu ja arengutakistuste käsitlemiseni. Juhendamisel kordavad nii juhendaja kui ka juhendatav juhendamistsüklit, mis oma põhielementidelt on sama kõikides juhendamisliikides.

      I Teooria ja seniste kogemuste analüüs

      Juhendamisprotsess algab teema selgitusest ja põhjendusest, miks hoiakute, oskuste ja teadmiste parandamine selles valdkonnas tähtis on. Seda aitab mõista, kui esitada näitena vaadeldava teema/ probleemiga seonduvaid juhtumeid ning selgitada vastava teema kirjeldamiseks kasutatavaid termineid.

      Juhendaja ülesanne on selgitada ülesande olemust ja anda selle teostamiseks vajalikke suuniseid. Mõnikord võib sellega kaasneda ka demonstratsioon – tegevuse ettenäitamine juhendaja poolt või tegevuse jälgimine, mida sooritavad kogenud töötajad.

      Kui juhendataval juba on kogemusi antud ülesandega, arutatakse ka juhendatava individuaalseid kogemusi: mida ta täheldas/koges? Kus, millal, kuidas? Millistes tingimustes (füüsilised, institutsionaalsed, sotsiaalsed) see aset leidis? Milliseid tagajärgi ta täheldas? Kuidas sellist olukorda normaalselt lahendada? Mida tegi tema/teised olukorra lahendamiseks ning mis sellest välja tuli?

      Juhendaja aitab neid kogemusi selgelt väljendada, andes juhendatava jutule selgema tähenduse, küsides näiteid, püüdes sondeerides lisainformatsiooni saada.

      II Eesmärgistamine

      Enne, kui juhendatav asub ise (esimest korda või uuesti) ülesannet sooritama, on oluline, et tema jaoks oleks selgelt paigas eesmärk. Mida ta soovib saavutada, milline võiks olla oodatav tulemus?

      Eesmärgistamine mõjutab isiklikku efektiivsust nelja teguri kaudu:

      1. Eesmärgi seadmine suunab tegevused eesmärgiga seotud valdkondadele ja vähendab eesmärgikaugetele tegevustele kuluvat aega ja energiat.

      2. Eesmärk toimib ergutina. Kõrged eemärgid kutsuvad esile suuremaid jõupingutusi kui madalamad.

      3. Eesmärk toidab püsivust ja järjekindlust.

      4. Eesmärgi seadmine aktiviseerib teadmised ja kogemused, mis aitavad olukorraga toime tulla.

      Arendav eesmärk peaks olema juhendatavale jõukohane ja samal ajal parajat pingutust nõudev. Rakendub optimaalsuse printsiip: eesmärk on arendav ja selle saavutamine rahulolu tekitav vaid siis, kui selle raskusaste on vastavuses inimese võimetega.

      • liiga rasked eesmärgid tekitavad abitust ja käegalöömist;

      • liiga kerged eesmärgid vähendavad huvi.

      On mitu “valemit” arendavate eesmärkide formuleerimiseks. Tuntuim neist on SMART, kuid ka PURE- ja CLEAR-akronüümid on levinud, ehkki tõlkimisel eesti keelde läheb kaduma suur osa sõnamängust.

      SMART

      S SPECIFIC. Spetsiifiline. Kas püstitatud eesmärk on konkreetne? Lubadus: “Hakkan heaks” ei vasta spetsiifilisuse nõudele, küll aga: “Õpin ära kiirlugemise”.

      M MEASURABLE. Mõõdetav. Kas püstitatud eesmärki on võimalik mõõta? Lugeda kokku, kaaluda, arvutada protsenti või väljendada tulemusi muul viisil arvuliselt?

      A ACHIEVABLE. Saavutatav, jõukohane, võimalik. Mitte teoreetiliselt, vaid konkreetse inimese võimeid, olemasolevaid tingimusi ja vahendeid silmas pidades. Eesti keeles kasutatakse siin sõna СКАЧАТЬ