Internal Investigations. Dennis Bock

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СКАЧАТЬ in Deckers/Köhnen, Die Erhebung von Zeugenaussagen im Strafprozess, 2007, S. 213; Undeutsch Handbuch der Psychologie, 1967, Bd. 11; Wendler Die Vernehmung der Auskunftsperson in der Hauptverhandlung aus richterlicher Sicht, in Deckers/Köhnen, Die Erhebung von Zeugenaussagen im Strafprozess, 2007, S. 188; Wendler/Hoffmann Technik und Taktik der Befragung im Gerichtsverfahren, 2009.

      1. Teil Ermittlungen im Unternehmen › 7. Kapitel Ermittlungen und Beweissicherungen – Personenbefragungen › I. Grundlagen – Rahmenbedingungen für eine Personenbefragung

I. Grundlagen – Rahmenbedingungen für eine Personenbefragung 1. Rollenverständnis des Interviewenden und Auftragsfocus

a) Warum ist ein Interview überhaupt erforderlich?

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      Personenbefragungen gehören zu dem alltäglichen Handwerkszeug der unternehmensinternen Aufklärung, sie sind notwendiger Bestandteil der Tatsachengrundlage. Ihre sensible Vorbereitung, Durchführung, Dokumentation und die Berichterstattung darüber sind dagegen eine der größten Herausforderungen, die der Untersuchungsführer zu bewältigen hat. Das liegt an gleich mehreren Faktoren:

–	am Zwang zum Interview zur Klärung des Sachverhalts;
–	an der beiderseitig verfügbaren Zeit, den Umständen und dem Verfahren;
–	an den jeweils unterschiedlichen Persönlichkeiten von Fragesteller und Befragtem;
–	an den jeweils unterschiedlichen Interessen der Informationsbeschaffung und -verwertung.

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Bereits im klassischen Ablauf von Auditierungen ist innerhalb der vier Phasen (1) self assessment, (2) document review, (3) interviews und (4) testing and analysis[1] eine persönliche Befragung von Verfassern oder Empfängern von Dokumenten einzuplanen, um deren Bedeutung für eine Beweisführung einordnen zu können. Qualifizierte individuelle Befragungen, die über reine Wissensauskünfte hinausgehen, kommen erst in Phase (3) vor, wenn die Vorstellung des Untersuchungsführers von den Interviewthemen bereits relativ weit durch Kenntnisse aus verschriftlichten Informationen und Auskünften des Auftraggebers vorgeprägt worden ist. Dadurch sind auch bereits Arbeitshypothesen entstanden, so dass eine mögliche Bandbreite von Deutungen erheblich eingeschränkt ist.[2] Dieses vielfach erprobte, rationale Vorgehen hat den enormen Vorteil, dass der Untersuchungsführer bereits durch die Vorkenntnisse eine ähnliche Wissensbasis erhält wie der Befragte. Die von dem Befragten geschilderten innerbetrieblichen Vorgänge, die Aufbau-Organisation der Fachabteilungen, die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen im arbeitsteiligen Unternehmen usw. sollten bereits in dieser Phase auch dem Untersuchungsführer bekannt sein. Auch die historischen Zusammenhänge des Untersuchungsthemas können sich aus einer Dokumentenanalyse schneller erschließen lassen als aus einem Interview. Weiter hat der Untersuchungsführer aufgrund des in Phase (1) erlangten Wissens einen groben Überblick darüber, was die auftraggebende Unternehmensleitung über Compliance-Strategien, Richtlinien, Strukturen und Prozesse denkt. Idealerweise ist dies auch dem Interviewpartner bekannt, sonst müsste ein beidseitiges Verständnis durch das Interview aufgebaut werden. Probleme bei einer etwaigen Voreingenommenheit des Fragestellers[3] sind aus der Justizpraxis bei der Vorbefassung von Laienrichtern mit dem Akteninhalt bekannt.[4] Hier muss sich auch jeder Untersuchungsführer klar machen, dass sein bisheriges Wissen ebenfalls nur eingeschränkt und untersuchungszentriert entstanden ist. Wichtige neue Details können erst durch ein objektiv und wertneutral geführtes Interview hinzu gewonnen werden.

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Mitunter bedeutsame externe Vorgaben für das Interview sind die verfügbare Zeit, die Konstitution, die Redegewandtheit des Befragten und des Fragestellers, die aufeinandertreffenden Persönlichkeiten, etwaige Rivalitäten oder Kollegialitäten. In der Vorbereitung des Interviews[5] werden solche Vorbedingungen zu prüfen und rational vom Interviewthema zu trennen sein. Dazu trägt bspw. ein Fragenkatalog bei, der themenbezogen und vorwurfsfrei gestaltet ist. Auch sollte wenn möglich über eine zusammenfassende Information über den Stand der Erkenntnisse zu Beginn des Interviews nachgedacht werden.

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      Schließlich ist bei der Frage, ob und in welchem Umfang ein Interview durchgeführt werden soll, stets die Rolle des Informationsträgers und die des Informationsherrn zu bedenken. Hier ist zwischen der Befragung des Unternehmensangehörigen und der Befragung eines Externen (bspw. des bisherigen Rechts- oder Steuerberaters, des Abschlussprüfers oder eines besonderen externen Betriebsbeauftragten, aber auch des auditierten Fremdbetriebs) zu unterscheiden. Der Begriff „extern“ bedeutet hier zweierlei, zum einen ist eine externe Person statusrechtlich nicht Angestellter, also nicht dem Direktionsrecht des Arbeitgebers und den spezifischen Treuepflichten des Arbeitsverhältnisses unterworfen. Zum anderen sind aber auch Externe solche Personen, die die innerbetrieblichen Abläufe nur aus der Entfernung, aus punktueller Betrachtung und/oder aus fachlicher Distanz beobachten. Ihnen obliegt in der Regel nicht die betriebliche Verantwortung für einen bestimmten Zustand oder ein bestimmtes untersuchtes Verhalten, es sei denn, es liegen eine einvernehmliche Delegation, eine vertragliche Pflichtenübernahme oder eine Garantie vor. In den zuletzt genannten Fällen wäre der Externe wie ein Interner zu behandeln.

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Abstrahiert von einer statusrechtlichen Verpflichtung zur Zulassung der Befragung müssen die Interessenkonstellationen der Interviewteilnehmer bedacht werden. Hat der Befragte bspw. sicher eine dringend für die Untersuchung benötigte Information allein, kommt ihm als Informationsträger eine zentrale Stellung in der Untersuchung zu. Eine Blockade könnte dann die gesamte Untersuchung scheitern lassen. Deshalb ist es für den Befragenden wichtig, diese Information in einer für die Untersuchung verwertbaren Form zu erlangen. Für den Informationsträger ist es indessen wichtig, die Information nach Art, Umfang, Zeitpunkt und Platzierung zu kontrollieren, ggf. auch weiter vor dem Zugriff Fremder zu schützen. Dieser Interessengegensatz prägt alle Diskussionen über Mitarbeiterbefragungen im Zuge von Internal Investigations. Dabei wird sowohl die Position des Arbeitgebers als (je nach Standpunkt wünschenswert in großem oder kleinem Umfang) Informationsherr in Frage gestellt, als auch versucht, seine berechtigten Interessen an der Informationserlangung einzugrenzen sowie die angewandten Mittel zur Informationsbeschaffung zu begrenzen.[6] Ebenso prägt dieser Interessengegensatz die Diskussion um Amnestieprogramme und Kronzeugenregelungen. Dort wird im Kern der gleiche Gedanke vorausgesetzt. Allerdings steht am Anfang der dortigen Überlegungen die Erkenntnis, dass Appelle und sogar Druckmittel zur Erlangung der Information versagt haben, lediglich das Angebot einer Vergünstigung oder Besserstellung des Informationsträgers, oft sogar der Sanktionsfreiheit erscheinen als wirksame Mittel, an die Information zu gelangen.[7]

b) Aufgaben und Kompetenz des Interviewenden

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Aufgabe des Untersuchungsführers ist es, die in den vorherigen Phasen der Untersuchung erlangten Erkenntnisse thematisch zu gliedern und auf das oder die Interviewthemen zu konzentrieren, auf die es konkret ankommt. Sowohl aus dem Gesichtspunkt der Verhältnismäßigkeit im weiteren Sinne wie auch dem Gebot der Rücksichtnahme und Schonung von betrieblichen Ressourcen soll die Anzahl und der Umfang von Interviewterminen mit derselben Person begrenzt СКАЧАТЬ