Internal Investigations. Dennis Bock

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a) Notwendigkeit eines Informations- und Kommunikationssystems

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Unter dem Begriff Reporting wird in diesem Handbuch die projektbezogene Berichterstattung verstanden. Bei enger Auslegung betrifft dies nur das Berichtswesen, d.h. den Informationsaustausch mittels standardisierter und nichtstandardisierter, regelmäßig und unregelmäßig übermittelter Datensammlungen (Berichte). Die Weitergabe projektrelevanter Inhalte und Ergebnisse in Berichten stellt im Projekt jedoch nicht die einzige Form der Kommunikation dar. „Kommunikation kann in verschiedener Form (mündlich, schriftlich, in Text- oder Grafikform, statisch oder dynamisch, formell oder informell, freiwillig oder angefordert) und über unterschiedliche Medien (Papier oder elektronische Medien) stattfinden“ und jeweils dem „wirksamen Austausch von Informationen zwischen den Projektbeteiligten“ dienen.[1] Ein planmäßiges Handeln erfordert, dass diese projektbezogene Kommunikation bewusst gestaltet wird und Art, Umfang sowie Zeitpunkt des Austauschs projektrelevanter Daten nicht dem Zufall überlassen werden.[2] Doch nicht nur die Informationsweitergabe ist in diesem Sinne zu planen, sondern gleichsam die Informationsentstehung. Zu der projektbezogenen Berichterstattung gehört daher auch das Informationsmanagement. Dieses „umfasst das Gestalten, Sammeln, Auswählen, Aufbewahren und Abfragen von Projektdaten (in formatierter, unformatierter, grafischer, elektronischer Form oder auf Papier)“[3] und damit auch Fragen der Projekt-Dokumentation und des Datenaustausches. Zusammenfassend lässt sich deshalb festhalten, dass die projektbezogene Berichterstattung das gesamte System der Projektinformation und -kommunikation betrifft. Die Planung dieses Systems ist notwendigerweise Teil des Planungsprozesses der administrativen und operativen Aufgaben, d.h. der Ablaufplanung.

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      Ziel eines solchen Informations- und Kommunikationssystems (IuK-System) ist es, allen projektbeteiligten Personen zum jeweils erforderlichen Zeitpunkt zweckdienliche Informationen zur Verfügung zu stellen und sie dadurch in einer bestmöglichen Zielerreichung zu unterstützen. Gelingt es nicht, den am Projekt Beteiligten die zur Erfüllung der ihnen übertragenen Aufgaben benötigten Informationen rechtzeitig zur Verfügung zu stellen, können Fehlleistungen, Zeitverzögerungen, Qualitätsmängel und Fehlallokationen von Ressourcen auftreten und damit verbunden letztlich eine Erhöhung der Projektkosten.

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      Um dieses Ziel im Rahmen einer Internal Investigation zu erreichen, müssen nicht zwingend alle o.a. Komponenten eines solchen Systems in gleichwertiger Weise Berücksichtigung finden. So ist bspw. bei einem sehr kleinen Untersuchungsteam, welches zudem in einem gemeinsamen Raum arbeitet, die Organisation des Datenaustauschs weniger bedeutsam und von geringerer Komplexität, als im Falle einer äußerst umfangreichen Internal Investigation mit verschiedenen Teilteams unter Beteiligung Unternehmensexterner, die räumlich unabhängig voneinander agieren und dennoch zeitgleich Zugriff auf dieselben Basisdaten benötigen. Unabhängig von Ziel und Umfang einer Internal Investigation sollte ein IuK-System jedoch einigen grundlegenden Leitlinien folgen, die nachfolgend skizziert werden, bevor anschließend die Berichterstattung gegenüber wesentlichen Projektbeteiligten/-gruppen detailliert erörtert wird.

b) Interne und externe Information

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      Unterschieden wird zwischen einer nach innen und einer nach außen gerichteten Kommunikation. Die nach innen gerichtete Kommunikation dient der Weitergabe von Informationen an die einzelnen Teammitglieder sowie dem Informationsaustausch unter den Teammitgliedern (interne Information i.e.S.; siehe in Abgrenzung dazu Rn. 15). Sie umfasst u.a. die einzelnen Arbeitsaufträge an die Teammitglieder, die von dem Projektleiter in Erfüllung der von Auftraggeber/Lenkungsausschuss vorgegebenen Untersuchungsziele verteilt werden. Gleichsam erfasst sind der Rücklauf von Arbeitsergebnissen sowie die Rückmeldungen der Teammitglieder zu dem Fertigstellungsgrad begonnener Arbeiten, aufgetretenen Problemen etc. Auch die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern zu inhaltlichen Fragestellungen im Zusammenhang mit den zur Bearbeitung übergebenen Arbeitspaketen oder zur Koordination der Sachbearbeitung innerhalb des Teams gehört dazu. Die nach außen gerichtete Kommunikation umfasst den Informationsaustausch zwischen Projektleiter und den Projektbeteiligten außerhalb des Teams, wie z.B. Auftraggeber/Lenkungsausschuss, Arbeitskreisen und Fachausschüssen (externe Information). Auch sie erfolgt sowohl mündlich, u.a. in Form von Projektstandpräsentationen und Lenkungsausschusssitzungen, als auch schriftlich, bspw. in Form von Statusberichten.

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Aus dieser Unterscheidung darf jedoch nicht abgeleitet werden, dass es sich um zwei voneinander unabhängige Kommunikationsstränge handelt. Vielmehr besteht die Herausforderung darin, ein integriertes IuK-System aufzubauen, welches sowohl die interne als auch die externe Information unterstützt. Ein solches System besteht aus verschiedenen Modulen, die zwar in sich abgeschlossen, über Schnittstellen jedoch miteinander verknüpft sind. Je besser diese Verknüpfung gelingt, desto geringer ist der zur Aufrechterhaltung der Kommunikation erforderliche Arbeitsaufwand. Bereits einmal erhobene/bereitgestellte Daten brauchen dann lediglich in Bezug auf einen weiteren Informationsanlass/-zweck miteinander kombiniert, verdichtet und ausgewertet werden. Hierzu ist bei Erstellung des Informations-/Kommunikationskonzeptes eine sorgfältige Analyse des Informationsbedarfs bzw. der Informationsnachfrage[4] erforderlich, um sicherstellen zu können, dass jedenfalls alle planmäßig benötigten Daten im Rahmen des Standardprozesses bereitgestellt werden (Informationsangebot).

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      Zur besseren Verdeutlichung dieses Zusammenhangs sei beispielhaft auf die Verknüpfung zwischen Projektmikromanagement und dem strategischen Projektcontrolling verwiesen. Der Projektleiter wird zur Steuerung der verschiedenen Teilteams bzw. Teammitglieder auf einen detaillierten Fortschrittsbericht zurückgreifen, aus dem sich u.a. die in Bearbeitung befindlichen Arbeitspakete, die Auslastung der einzelnen Sachbearbeiter, der jeweilige Fertigstellungsgrad und Zeitverzögerungen ergeben. Aus dem Fortschrittsbericht, d.h. den ohnehin bereits erfassten Daten zur Projektfeinsteuerung sollte sich der Statusbericht zur Berichterstattung des Projektleiters gegenüber dem Auftraggeber/Lenkungsausschuss ableiten lassen. Dies erfolgt einerseits durch die Aggregation der Daten über die einzelnen Arbeitspakete zunächst auf Ebene der Teilaufgaben und dann auf Ebene der Gesamtaufgabe. Andererseits kann auch eine zweckentsprechende Aufbereitung vorhandener Daten erforderlich sein. So ist bspw. die Information „in Bearbeitung befindliche Arbeitspakete“ für Zwecke der Feinsteuerung der Internal Investigation in Relation zu den eingesetzten Teammitgliedern zu setzen, um eine effiziente Ressourcenplanung vornehmen zu können. Für Zwecke der Berichterstattung über den Gesamtprojektfortschritt kommt es hingegen auf die Relation zu den insgesamt anstehenden Arbeitspaketen an. Anhand des auf diese Weise erstellten Statusberichtes kann sich der Auftraggeber/Lenkungsausschuss über den Fortschritt innerhalb der betreffenden Phase der Internal Investigation ein Bild verschaffen und ergründen, ob und inwieweit Verzögerungen bei der Bearbeitung СКАЧАТЬ