Wie lernt Kirche Partizipation. Группа авторов

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СКАЧАТЬ und Entwicklung ermöglicht. Das heißt:

       Entkopplung von Pastoral und Verwaltung

      Die aktuelle Sozialgestalt ist gekennzeichnet durch eine hohe vertikal-organisatorische und eine geringe horizontal-pastorale Komplexität. Vergleichsweise kleine (Einheits-)Pfarreien mit einer komplexen Verwaltungsstruktur über viele Ebenen hinweg und eine dem Einheitsprinzip verpflichtete „Pastoral der Zusammenführung“ in großen pastoralen Einheiten prägen die Landschaft. Gebraucht wir das Gegenteil: Eine minimale Verwaltung in großen Organisationsräumen, mit flacher Hierarchie und radikal vereinfachten Prozessen. Und eine maximal differenzierte Pastoral in einem bunten Nebeneinander lokaler Kirchenkulturen, die in Eigenregie verantwortet werden.

      Die Kirche vor Ort ist dezentral und kategorial organisiert, ein (operatives) Netzwerk multipler pastoraler/kirchlicher Orte, an denen Kirche-Sein selbstverantwortlich auf je spezifische Weise gelebt wird. Die pastoralen/kirchlichen Orte („Gemeinden“) können sich um Kirchtürme, geistliche Gemeinschaften, carita- tive Einrichtungen, Personen, Themen oder Ideen bilden. Sie sind weitestgehend autonom, wissen umeinander und können flexibel, prozess- und projektbezogen miteinander kooperieren.

      Profilierte kirchliche Zentren bündeln die pastorale Arbeit inhaltlich, organisatorisch und personell. Sie richten Akteure und Aktivitäten auf das Ganze und die Einheit aus, schärfen exemplarisch das Profil von Kirche und sichern eine knapp bemessene „Grundversorgung“. Von hier aus werden Touchpoints organisiert, an denen Menschen Kirche neu erfahren und Gemeinden bilden können. Große Organisationsräume (kirchenrechtlich „Pfarreien“) geben die Möglichkeit, die Verwaltung auf ein Minimum zu reduzieren, die personellen Spielräume zu erhöhen und fachliche Differenzierung zu ermöglichen. Wichtig: Der Organisationsraum an sich hat keinerlei theologische oder pastorale Bedeutung! Eine derart „fluide“ Sozialgestalt eröffnet personelle Spielräume und lädt zum Experimentieren ein. Sie erhöht die Wahrscheinlichkeit innovativer Lösungen und neuer Anschlussmöglichkeiten. Die Frage ist, wie die auch in einem solchen System notwendige Steuerung und Systemabgrenzung (die Definition von innen und außen) funktionieren kann.

       Strukturell geteilte Leitung

      Die Leitung eines netzwerkartig konfigurierten pastoralen Organisationsraums ist hoch komplex und mit der klassischen Pfarrleitung nicht zu vergleichen. Sie kann verantwortlich nur in Form einer strukturell geteilten Leitung gedacht werden. Das bestehende Kirchenrecht ist kein Hindernis, wenn Zuständigkeiten, Aufgaben und Befugnisse klar umrissen, transparent beschrieben, verbindlich vereinbart, offen kommuniziert und regelmäßig überprüft werden. Feudal-monarchisches Führungshandeln ist in einem solchen Konstrukt strukturell ausgeschlossen und k.o.-Kriterium für die Besetzung von Leitungspositionen.

      Es liegt nahe, LG 4 folgend, eine Leitungsstruktur zu wählen, in der das „exekutive“ Leitungshandeln der „legislativen“ Validierung und Kontrolle unterliegt. Das bisherige synodale System ist viel zu schwach und unbestimmt (Pfarrgemeinderat) oder aber zu spezifisch und eingeschränkt (Verwaltungsrat), um dieser Funktion gerecht zu werden. Eher bietet sich das Modell Vorstand/Aufsichtsrat als Referenzmodell an. Die Leitung der Pfarrei („Vorstand“) wird vom Bischof vorgeschlagen und bedarf der Zustimmung der Vertreterversammlung der pastoralen/kirchlichen Orte in der Pfarrei („Pfarrkonvent“). Der Pfarreirat („Aufsichtsrat“) wird umgekehrt vom Pfarrkonvent aus seinen Reihen gewählt und bedarf der Zustimmung des Bischofs.

      Die „legislative“ (strategische) Leitung wird vom Pfarreirat („Aufsichtsrat“) wahrgenommen. Die Leitung der Pfarrei („Vorstand“) hat beratende Funktion. Leitung und Pfarreirat sind dem Bischof und dem Pfarrkonvent rechenschaftspflichtig. Beide entscheiden im Konfliktfall gemeinsam.

      Für die „exekutive“ (operative) Leitung der Pfarrei im Sinne eines „Vorstands“ sind unterschiedliche Varianten denkbar:

       (1) Hierarchisches Modell

      Der „Vorstand“ besteht aus haupt- bzw. nebenberuflichen oder auch ehrenamtlichen Mitgliedern, die volle Verantwortung (Prokura) für ein bestimmtes Ressort (z. B. die Verwaltung, die Pastoral, die Unterstützungssysteme) haben. Daneben gibt es die Funktion des/der „Sprechers/in“. Er/sie hat die Gesamtleitung. Aufgabe ist die spirituell-strategische Ausrichtung des Ganzen und die Moderation des Vorstandes ohne unmittelbaren Zugriff auf das Geschäft der RessortleiteriiInnen. In diesem Modell kann die Gesamtleitung einem geeigneten Priester in der Funktion als Pfarrer nach c. 519 CIC zugeordnet werden, allerdings mit einer rigorosen Beschneidung der bisherigen Machtfülle und eingebunden in transparente und verbindliche Regeln der Zusammenarbeit (Geschäftsordnung, Führungsgrundsätze).

       (2) Teammodell

      Das Teammodell ist in der Diaspora (z. B. im Bistum Magdeburg) bereits Realität und wird perspektivisch dringend gebraucht: Leitung wird nach c. 517,2 CIC umfassend im Team wahrgenommen. Es besteht aus haupt- bzw. nebenberuflichen, perspektivisch aber vor allem aus ehrenamtlichen MitarbeiterInnen. Es gibt keine Binnenhierarchie. Entscheidungen, die das Ganze betreffen, werden gemeinsam getroffen. Im Blick auf konkrete Aufgabenfelder bietet sich auch hier die Aufteilung in Ressorts mit entsprechenden Befugnissen an.

      4.2 FÜHRUNG IN DIFFERENZIERTER ROLLENARCHITEKTUR

      Systeme brauchen Führung, um zielorientiertes Handeln (Steuerung) und innovative Entwicklung (Transformation) zu ermöglichen. Wenn das Leben an den pastoralen/kirchlichen Orten von den Menschen vor Ort aufgrund ihrer Taufwürde und ihrer Begabungen (Charismen) getragen und verantwortet wird, ändert sich die Rolle der hauptberuflichen Seelsorgerinnen grundlegend.¹⁹ Sie sind nicht mehr primär für das operative Tagesgeschäft der Seelsorge face-to-face und dessen Organisation im Hier und Heute verantwortlich, sondern haben vor allem die Aufgabe, die Getauften in ihrem seelsorglichen Tun und in ihrem Leitungsdienst zu unterstützen, zu fördern und zu begleiten.²⁰

       Basiskompetenz Coaching

      Für ihre zukünftige (Führungs-)Aufgabe benötigen hauptberufliche SeelsorgerInnen idealtypisch vier Kernkompetenzen:

       (1) Kernkompetenz ChefIn, ManagerIn:

      Sie sind in der Lage, im Arbeitsalltag die Prozesse einer qualitativ hochwertigen Pastoral effizient zu organisieren. Benötigt wird die Kompetenz, Inhalte und Ziele zu definieren, Ressourcen bereitzustellen, Aufgaben zu strukturieren, Prozesse zu steuern, Mitwirkende zu gewinnen und zu führen, glaubwürdig nach innen und außen zu kommunizieren. Fokus: Steuerung, kurzfristig-operative Perspektive.

       (2) Kernkompetenz ModeratorIn, TrainerIn:

      Sie sind in der Lage, im Arbeitsalltag Menschen und Gruppen zu befähigen, Verantwortung für ihr Kirche-Sein zu übernehmen. Benötigt wird die Kompetenz, Ressourcen und Potenziale zu entdecken, Menschen/Gruppen zu motivieren und zu qualifizieren, Prozesse zu initiieren, zu moderieren und zu begleiten, Beteiligung zu organisieren, usw. Fokus: Entwicklung, kurzfristig-operative Perspektive.

       (3) Kernkompetenz EntwicklerIn, MentorIn:

      Sie sind in der Lage, die Gesamtentwicklung von Menschen und Systemen zu sehen, zu fördern und zu begleiten. Benötigt wird vor allem die Kompetenz, lang-fristig-strategisch denken und handeln zu können, Lern- und Entwicklungsprozesse zu initiieren, zu strukturieren und partizipativ zu gestalten. Fokus: Entwicklung, langfristig-strategische Perspektive.

       (4) Kernkompetenz Leader, InspiratorIn:

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