Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний. Марина Корсакова
Чтение книги онлайн.

Читать онлайн книгу Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний - Марина Корсакова страница 7

СКАЧАТЬ напоминают стремительно вращающиеся лопасти миксера в сантиметре от взбиваемого вещества: на самом деле, ни для продукта, ни для клиентов ничего бы не изменилось, если бы ИксИгрек отказалась почти от 30% своих рабочих процессов.

      Итак, системного управления эволюцией процессов в компании, как мы видим, нет. …Что ж, на низкоконкурентном рынке такое поведение вполне простительно.

      Блок 4. Проекты

      Процесс – повторяющаяся совокупность действий, направленная на создание предсказуемого результата с известными (постоянными) затратами. Ход и результаты процесса известны заранее. Проект – уникальная совокупность задач с уникальными ограничениями по срокам и ресурсам, и результат его менее предсказуем. Если вы решаете конкретную задачу один раз – это проект.

      Что мы знаем о своих проектах?

      1. Насколько единое сложилось в компании понимание проекта как деятельности с началом, концом, бюджетом, сроками и характеристиками результатов?

      2. Всегда ли руководитель проекта осознаёт свой статус, свои обязанности и свои полномочия?

      3. Сколько % проектов компании оказались успешными, если трактовать «успех» как «достичь результата в обещанный срок, оставшись в рамках бюджета»?

      4. По каким причинам проекты оказываются неуспешными?

      5. Удаётся ли нам эффективно разбить свой проект на этапы и договориться о результатах каждого этапа?

      6. Насколько чётко мы с самого начала договариваемся что, зачем и как будем делать?

      7. Насколько правильно распределены роли, не перегружен ли руководитель проекта?

      8. Насколько точно мы определяем содержание проекта (что конкретно нужно сделать), как сильно оно меняется после начала проекта (не решаем ли мы сделать больше, чем планировали изначально)?

      9. Насколько верны в каждый момент времени наши иерархическая структура работ по проекту и диаграмма Ганта29? Ведь, если нет, это означает, что проектные документы не столько помогают нам работать эффективнее, сколько существуют «для порядка»…

      10. Насколько эффективно30 наше управление рисками проектов?

      11. Насколько эффективно наше управление коммуникациями в проекте? Удаётся ли нам договориться о том, когда/каким способом мы будем общаться по проекту, и после поддерживать эти договорённости?

      12. Насколько равномерно распределены наши усилия/трудозатраты по всей протяжённости проекта? Насколько экономично/эргономично мы действуем в проекте?

      13. Насколько маневренна и легка наша методология управления проектами, – большая часть наших трудозатрат в проекте относится к выполнению работ в рамках проекта или к организации хода проекта, планированию, документированию и пр.?

      14. Все ли в команде одинаково приоритезируют ограничения СКАЧАТЬ

<p>29</p>

Иерархическая структура работ по проекту – схема, в которой наглядно изображены все значимые работы по проекту и собраны в логические «кусты». На диаграмме Ганта (её ещё называют «сетевым графиком») те же работы представлены во времени и показано, какие из них должны идти последовательно или могут идти параллельно.

<p>30</p>

Эффективным называется управление, в результате которого мы предсказали большинство рисков точно. Понятно, почему плохо не предвидеть случившиеся риски. Но и слишком осторожное планирование рисков тоже нельзя назвать «хорошим», ведь оно «оттягивает» на себя ресурсы, которые можно было бы использовать для выполнения других задач.